martes, 4 de noviembre de 2008

Algo más de Inteligencia Emocional PARTE 2

ESCLAVOS DE LA PASIÓN

El autodominio, el ser capaces de soportar las tormentas emocionales a las que nos someten los embates de la Fortuna en lugar de ser “esclavos de la pasión”, ha sido elogiado como virtud desde los tiempos de platón. La antigua palabra griega que lo define era sophrosyne, “cuidado e inteligencia para conducir la propia vida; un equilibrio y una sabiduría templados”, como lo tradujo Paje DuBois, un helenista. Los romanos y la primitiva iglesia cristiana lo llamaron temperantia, templanza, el dominio del exceso emocional. Una vida sin pasión sería un aburrido páramo de neutralidad, aislado y separado de la riqueza de la vida misma. Pero, como señaló Aristóteles, lo que se requiere es la emoción adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias. Cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia; cuando están fuera de control y son demasiado extremas y persistentes, se vuelven patológicas.


ANATOMÍA DE LA IRA

“La ira nunca carece de motivo, pero pocas veces se trata de un buen motivo”.


EL ATAQUE DE LA FURIA

Descubra que un disparador universal de la ira es la sensación de encontrarse en peligro. Por una amenaza simbólica a la autoestima o la dignidad.

Tice descubrió que dar rienda suelta a la ira es una de las peores formas de calmarla: los estallidos de ira intensifican la excitación del cerebro emocional, dejando a la persona más enfurecida, no menos.

Mucho más eficaz resultaba que la persona primero se calmara y luego, en un estado de animo mas constructivo o firme, cual era la mejor forma de enfrentarse a la ira, Chogyam Trungpa, un maestro tibetano, respondió: “No reprimirla. Pero no actuar en consecuencia”.


ALIVIAR LA ANSIEDAD: ¿PREOCUPADO YO?

Cuando las emociones entorpecen la concentración, lo que ocurre es que queda paralizada la capacidad mental cognitiva que los científicos denominan “memoria activa”, la capacidad de retener en la mente toda la información que atañe a la tarea que estamos realizando.

Por otra parte, consideremos el papel que ejerce la motivación positiva –el ordenamiento de los sentimientos de entusiasmo, celo y confianza– en los logros. Estudios realizados con atletas olímpicos, músicos de nivel mundial, y grandes maestros del ajedrez demuestran que el rasgo que los une es la capacidad de motivarse ellos mismos para llevar a cabo una rutina de entrenamiento implacable.

En la medida en que nuestras emociones entorpecen o favorecen nuestra capacidad para pensar y planificar, para llevar a cabo el entrenamiento con respecto a una meta distante, para resolver problemas y conflictos, definen el límite de nuestra capacidad para utilizar nuestras habilidades mentales innatas, y así determinar nuestro desempeño en la vida. Y en la medida en que motivados por sentimientos de entusiasmo y placer con respecto a lo que hacemos –o incluso por un grado optimo de ansiedad–, esos sentimientos nos conducen a los logros. Es en este sentido que la inteligencia emocional es una aptitud superior, una capacidad que afecta profundamente a todas las otras habilidades, facilitándolas o interfiriéndolas.



CONTROL DEL IMPULSO: LA PRUEBA DEL BOMBÓN

“Demora de la gratificación autoimpuesta y dirigida a un objetivo” es tal vez la esencia de la autorregulación emocional: la capacidad para rechazar un impulso al servicio de un objetivo; sea este construir una empresa, resolver una ecuación algebraica o conseguir un premio importante. Su descubrimiento pone de relieve el papel de la inteligencia emocional como una metacapacidad, determinando lo positivo o negativamente que la gente puede utilizar sus otras capacidades mentales.

Las personas que abrigan esperanzas muestran menos depresión que las demás ya que actúan para alcanzar sus objetivos, son menos ansiosas en general y tienen menos dificultades emocionales.


OPTIMISMO: EL GRAN MOTIVADOR

Seligman define el optimismo en función de la forma en que la gente se explica sus éxitos y sus fracasos. Las personas optimistas consideran que el fracaso se debe a algo que puede ser modificado de manera tal que logren el éxito en la siguiente oportunidad, mientras los pesimistas asumen la culpa del fracaso, adjudicándolo a alguna característica perdurable que son incapaces de cambiar.

En respuesta a una decepción como la de ser rechazado para un trabajo, los optimistas suelen reaccionar activa y esperanzadamente, formulando un plan de acción, consideran el contratiempo como algo que tiene remedio. En contraste, los pesimistas reaccionan antes esos contratiempos suponiendo que no pueden hacer nada para que las cosas salgan mejor la próxima vez y por lo tanto no pueden hacer nada con respecto al problema.
“Las convicciones de la gente con respecto a sus habilidades ejercen un profundo efecto en esas habilidades. La habilidad no es una propiedad fija; existe una enorme variabilidad en la forma en que uno se desempeña. Las personas que tienen una idea de autoeficiencia se recuperan de los fracasos; abordan las cosas en función de cómo manejarlas, en lugar de preocuparse por lo que puede salir mal”.


LAS RAÍCES DE LA EMPATÍA

La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo, cuanto mas abiertos estamos a nuestra propias emociones, más hábiles seremos para interpretar los sentimientos.

Esa capacidad –la habilidad de saber lo que siente otro– .


EMPATÍA Y ÉTICA: LAS RAÍCES DEL ALTRUISMO

Sentir lo mismo que otro es preocuparse. En este sentido, lo opuesto de empatía es antipatía.


LOS RUDIMIENTOS DE LA INTELIGENCIA SOCIAL

El talento emocional representa una de las cuatro capacidades que Hatch y Gardner identifican como componentes de la inteligencia interpersonal:

1.- Organización de grupos: esencial en un líder, esta habilidad incluye esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas. Es el talento que se ve en los directores y productores de teatro, en los oficiales militares y en los directores efectivos de organizaciones y unidades de todo tipo. En el patio de juegos, este es el niño que toma la iniciativa y decide a qué jugaran todos, o se convierte en el capitan del equipo.

2.- Negociación de soluciones: es el talento del mediador, que previene conflictos o resuelve aquellos que ha estallado. Las personas que tienen esta habilidad se destacan en la realización de acuerdos, en arbitrar o mediar en disputas; podrían hacer carrera en la diplomacia, en el arbitraje o en la ley, o como intermediarios o administradores de adquisiciones.


3.- Conexión personal: es el talento emocional, el de la empatía y la conexión. Hace que resulte fácil participar en un encuentro o reconocer y responder adecuadamente a los sentimientos y las preocupaciones de la gente… el arte de las relaciones.

4.- Análisis social: supone ser capaz de detectar y mostrar comprensión con respecto a los sentimientos, los motivos de los demás, puede conducir a una fácil intimidad o sentido de la compenetración.

Tomadas en conjunto, estas habilidades son la materia del refinamiento interpersonal, los ingredientes necesarios del encanto, el éxito social, incluso el carisma.


ENEMIGO INTIMO

Amar y trabajar, le dijo en una ocasión Sigmund Freud a su discípulo Erick Erikson, son las capacidades gemelas que marcan la plena madurez. Si es así, entonces la madurez puede ser un peligroso faltante en la vida… y las actuales tendencias en cuanto a matrimonio y divorcio hacen que la inteligencia emocional sea más crucial que nunca.


MANEJARSE CON EL CORAZÓN

Melburn McBroom era un jefe dominante, y su temperamento intimidaba a quienes trabajaban con él. Este hecho podría haber pasado inadvertido si McBroom hubiera trabajado en una oficina o en una fabrica. Pero McBroom era piloto de una línea aérea.

Un día de 1978 el avión de McBroom se acercaba a Portland, Oregón, cuando él notó que había un problema en el tren de aterrizaje. De modo que decidió sobrevolar la pista en círculos, a una altura elevada, mientras manipulaba el mecanismo.

Mientras McBroom se obsesionaba con el tren de aterrizaje, los indicadores del combustible del avión se acercaban sin pausa al nivel del cero. Pero sus copilotos estaban están asustados por la furia de McBroom que no dijeron nada, ni siquiera cuando el desastre fue inminente. El avión se estrello y resultaron muertas diez personas.

En la actualidad, la historia de ese accidente se cuenta como una advertencia durante el entrenamiento de seguridad de los pilotos aéreos. En el de los accidentes aéreos, los pilotos comenten errores que podrían evitarse sobre todo si la tripulación hubiera trabajado en conjunto y más armoniosamente. El trabajo en equipo, las líneas abiertas de comunicación, la cooperación, el escuchar y expresar las opiniones (rudimentos de la inteligencia social) están ahora acentuados en el entrenamiento de pilotos, además de la habilidad técnica.

Pero los costos pueden ser interpretados en señales tales como la disminución de la productividad, un aumento en el incumplimiento de fechas tope, errores y contratiempos y un éxodo de empleados a escenarios más acogedores. Inevitablemente existe un costo en la base de los bajos niveles de inteligencia emocional en el trabajo.

La idea de costo-efectividad de la inteligencia emocional es relativamente nueva para las empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difícil de aceptar. Un estudio de 250 ejecutivos demostró que la mayoría sentía que su trabajo les exigía que aplicaran “su cabeza pero no su corazón”. Muchos dijeron que si tenían que sentir empatía o compasión por aquellos con quienes trabajaban los colocaría en conflicto con sus metas organizativas. Uno opino que la idea de percibir los sentimientos de aquellos que trabajaban para él era absurda, y dijo que sería “imposible tratar con la gente”. Otros protestaron diciendo que si no eran emocionalmente reservados, les resultaría imposible tomar las “duras” decisiones que exige la profesión, aunque lo más probable es que transmitieran esas decisiones de una manera más humana.

“Las empresas han sufrido una revolución radical en este siglo, y con eso se ha producido una correspondiente transformación del paisaje emocional. Hubo un largo periodo de dominación administrativa de la jerarquía corporativa, cuando el jefe manipulador y agresivo fue recompensado. Pero esa jerarquía rígida empezó a quebrarse en los años ochenta, bajo la presión combinada de la globalización y la tecnología de la información. El agresivo simboliza el lugar donde ha estado la corporación; el virtuoso en habilidades interpersonales es el futuro corporativo.

Algunos de los motivos son evidentes: imaginemos las consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira o no tenga la menor sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Cuando la persona está emocionalmente perturbada, no puede recordar, atender, aprender ni tomar decisiones con claridad. Como dijo un asesor administrativo: “El estrés hace que la gente se vuelva estúpida”.

Liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la gente a trabajar hacia un objetivo común.

En realidad se trata de una cuestión de retroalimentación, de que la gente reciba la información esencial para seguir adelante con sus esfuerzos.

En una empresa todo el mundo forma parte del sistema, de modo que la retroalimentación es el alma de la organización; el intercambio de información que permite a la gente saber si el trabajo que están haciendo esta saliendo bien o necesita algún ajuste, alguna mejora o un planteo totalmente nuevo.

En cierto sentido, la critica es una de las tareas más importantes de un gerente, demasiados gerentes han manejado inadecuadamente el fundamental arte de la retroalimentación. La efectividad, la satisfacción y la productividad de la gente en el trabajo depende de cómo se les hable de los problemas acuciantes.
Una de las formas más comunes de critica destructiva en el lugar de trabajo, dice un asesor empresarial, es una afirmación global y generalizada como: “Estás estropeando las cosas”, manifestada en tono duro, sarcástico y furioso, sin permitir la posibilidad de responder ni dar ninguna sugerencia acerca de cómo hacer las cosas mejor.

Los empleados que les recibían, reaccionaban más a menudo adoptando una actitud defensiva, dando excusas o eludiendo la responsabilidad,o se bloqueaban.

En efecto, en un estudio de 108 gerentes y trabajadores administrativos, la critica torpe estaba delante de la desconfianza, las luchas de personalidad y las disputas por el poder y la remuneración como motivo de conflicto en el trabajo.

Una crítica ingeniosa se centra en lo que la persona ha hecho y puede hacer en lugar de convertir un rasgo del carácter en un trabajo mal hecho. Como señala Larson “Un ataque al carácter –llamar a alguien estúpido o incompetente- es un verdadero error.

Harry Levinson, un psicoanalista que se convirtió en asesor de sobre el arte de la crítica:

1. -Ser específico. Centrarse en los detalles, diciendo qué es lo que la persona hizo bien, qué es lo que hizo mal, y cómo podría modificarse. “La especialidad”, señala Levison, “es tan importante para el elogio como para la crítica”.

2.- Ofrecer una solución. La critica, como toda retroalimentación útil, debería señalar una forma de corregir el problema.

3. -Estar presente. Las críticas, al igual que los elogios, resultan más eficaces si se expresan cara a cara y en privado.

4.- Mostrarse sensible. Esta es una apelación a la empatía, a estar sintonizado con el impacto que provoca en el receptor lo que uno dice y la forma en que lo dice. Los gerentes que tienen poca empatía, señala Levison, son más propensos a proporcionar retroalimentación de una forma hiriente, como el menosprecio mordaz. El efecto neto de este tipo de crítica es destructivo: en lugar de abrir el camino para una reparación.

Reciben las criticas, es considerarla como una información valiosa acerca de cómo hacer las cosas mejor, en lugar de tomarla como un ataque personal.


COMPRENSIÓN ORGANIZATIVA Y CI GRUPAL

A finales de siglo, un tercio de la fuerza de trabajo norteamericana estará formada por “trabajadores del conocimiento”. Peter Drucker, el eminente y experto empresario que acuñó el término “trabajador del conocimiento”. Aunque la gente siempre ha trabajado en conjunto, señala Drucker, con el trabajo del conocimiento “la unidad de trabajo son los equipos más que el individuo mismo”.

Muchas cosas que la gente hace en el trabajo depende de su habilidad para recurrir a una red formada por trabajo, diferentes tareas pueden significar recurrir a diferentes miembros de la red de trabajo. La eficacia con que la gente puede “operar” en una red de trabajo –en efecto, convertirla en un equipo transitorio y ad hoc- es el factor fundamental en el éxito del trabajo.

Las redes informales son especialmente importantes para manejar los problemas que surgen imprevistamente. “la organización formal se crea para enfrentar con facilidad los problemas previsibles”, “pero cuando surgen problemas inesperados, interviene la organización informal. Su compleja red de vínculos sociales se forma cada vez que los colegas se comunican, y se solidifica a lo largo del tiempo en redes sorprendentemente estables. Sumamente adaptables, las redes informales se mueven en diagonal y elípticamente, omitiendo funciones enteras para lograr que las cosas se hagan.

En efecto, una visión más elaborada de las redes de trabajo informales muestra que existen al menos tres variedades: redes de comunicación (quién le habla a quién), redes expertas, basadas en saber a qué personas se recurre en busca de consejo, y redes de confianza.

Por supuesto, todas estas habilidades son aspectos de la inteligencia emocional.

Mientras los servicios basados en el conocimiento y el capital intelectual se vuelven más importantes para las corporaciones, mejorar la forma en que la gente trabaja será una manera fundamental de influir en el capital intelectual, marcando una diferencia competitiva esencial. Para mejorar, si no para sobrevivir, las corporaciones harían bien en elevar su inteligencia emocional colectiva.


EL TEMPERAMENTO NO ES EL DESTINO

Kagan plantea que hay al menos cuatro tipos temperamentales –tímido, audaz, optimista y melancólico- y que cada uno se debe a una pauta diferente de actividad cerebral.


EL SELLO DE LA MENTE EMOCIONAL (Una respuesta rápida pero descuidada).

La mente emocional es mucho más rápida que la mente racional, y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Su rapidez descarta la reflexión deliberada y analítica que es el sello de la mente pensante. En la evolución, esta rapidez probablemente giró en torno a la decisión más básica, a qué prestar atención y, al enfrentarse a otro animal tomar decisiones de milésimas de segundo, tales como: ¿Me lo como yo, o él me come a mí?

Este rápido modo de percepción sacrifica la exactitud en favor de la velocidad dependiendo de las primeras impresiones, reaccionando al cuadro general o a los aspectos más sorprendentes.

La gran ventaja es que la mente emocional puede interpretar una realidad emocional en un instante, emitiendo los juicios intuitivos que nos dicen con quién debemos ser cautelosos, en quién podemos confiar, quién está afligido. La mente emocional es nuestro radar para percibir el peligro; si nosotros esperáramos que la mente racional hiciera alguno de estos juicios, tal vez no solo estaríamos equivocados sino que podríamos estar muertos. El inconveniente es que estas impresiones y juicios intuitivos, debido a que se efectúan en un abrir y cerrar de ojos, pueden ser erróneos o falsos.


PRIMERO SENTIMIENTOS, LUEGO PENSAMIENTOS

Dado que la mente racional le lleva más tiempo que a la mente emocional registrar y responder, el “primer impulso” en una situación emocional es el del corazón, no el de la cabeza.

Emociones más complejas, como la vergüenza o la aprensión ante un examen inminente, siguen esta ruta más lenta, y tardan segundos o minutos en desarrollarse: son emociones que siguen a los pensamientos.

“Es el hecho de que no podemos elegir las emociones”, señala Ekman, lo que permite a la gente, explicar sus acciones diciendo que estaban dominados por la emoción.
Pero por lo general la mente emocional no decide qué emociones “deberíamos” tener. En lugar de eso, nuestros sentimientos surgen en nosotros como un hecho consumado. Lo que la mente racional puede controlar regularmente es el curso de esas reacciones.

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¿ QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

¿ QUE ES EL DESARROLLO?

El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organización y lograr la realización plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organización y del medio ambiente que la rodea. Al conocer la organización, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptación a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conducción de las relaciones al interior de la organización y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relación directa con la capacidad de supervivencia y adaptación.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(El cambio organizacional planeado)

Concepto de desarrollo organizacional : es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador , y la administración de la cultura organizacional (con énfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor – facilitador y el empleo de la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento , incluidas la acción y la investigación. (french y bell. organizational development: behavioral science interventions for organitational improvement)

El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL.

Si consideramos que la organización tiene etapas bien definidas durante su existencia (Fase pionera, fase de expansión, fase de reglamentación, fase de burocratización y fase de Reflexibilización), la etapa de Reflexibilización, que se define como la readaptación hacia la flexibilidad, en la cual la organización se encuentra con su capacidad de innovación perdida con la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles. De esto ultimo podemos determinar que EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE REFLEXIBILIZACION.