Igor Ansoff como Roland Christinessm, Kenneth R. Andrews y Joseph L. Bowar (1) con la publicación de sus libros “Corporate Strategy” y Business Policy en 1965 marcarán de forma definitiva el rumbo tecnocrático de la planeación estratégica como una función de aquellos expertos (Staff del Director General) calificados para soportar el rumbo conveniente de las empresas y corporativos.
Los analistas con base en los modelos de los autores citados se dedicaron al manejo de cifras que en forma gráfica, tabulada o explicativa demostraban contundentemente al Director General las acciones que llevarían a sus sistemas -sin lugar a dudas- a la efectividad operacional. La planeación estratégica, la toma de decisiones del Director General, teledirigida por los reportes de los analistas, daría como resultado el rendimiento superior que le acordaba al sistema el tener una ventaja competitiva única junto con una plataforma financiera que había alcanzado -al cerrar el ciclo de planeación- por haber seguido correctamente el modelo de planeación estratégica que los analistas (expertos trabajando para el Director General) estructuraran para las condiciones organizacionales internan y las condicionantes del mercado (medio ambiente).
Los modelos de Ansoff y de Andrews se convirtieron en instrumentos de la dirección y se integraron a todos aquellos que en la literatura organizacional conocemos como pertenecientes a las teorías de Dirección (Management Theory) por ser herramientas que de manera práctica e inmediata le daban al Director General una fuerza de acción para lograr la efectividad organizacional sin que el modelo global de su organización fuera radicalmente modificado (Burocracia + Círculos de calidad o Burocracia + reingeniería de procesos, en donde solamente refuerza más el modelo subyacente con el instrumento elegido por el Director General).
Nos parece evidente esta aseveración, que confirman Ansoff et al publicar un libro que actualiza las ideas que sobre planeación se venían ya manejando, en el excelente artículo lo que Ansoff título “From strategic planning to Strategic Management” (2), que pretende replantear el problema estratégico como una responsabilidad fundamental de la Dirección de una empresa o de un Corporativo.
Andrews en el capítulo uno (Book one) de su libro titulado el “Concepto de Estrategia Corporativa” marca de forma indudable a los destinatarios de su modelo Las Corporaciones, estructuradas como Corporativos (y no como el nombre genérico, del que se abusa), que tiene ya los recursos financieros y humanos (expertise) para integrar una Vicepresidencia o Dirección de Estrategia y de ser necesario contratar a lo expertos analistas que se requieran para que de manera formal se realice el trabajo de planeación, que al ser recibido en la oficina del Director General se traduzca en decisiones que le den al sistema, la estrategia para penetrar el mercado (expasión o diversificación según corresponda) y alcanzar un posicionamiento de fuerza frente a las amenaza de los competidores o de las contingencias que el medio ambiente genera.
Siguiendo a Hoffer y Schendel (3) que menciona “los primeros autores que explícita y exclusivamente se concentraran en el concepto de estrategia y los procesos por los cuales debe desarrollarse fueron Kenneth Andrews e Igor Ansoff” (4) y es a ellos a los que nos referiremos para definir el concepto de estrategia (aceptemos Planeación Estratégica como sinónimo de Estrategia).
Andrews et al en la pag. 17 de su libro define (para la época y sin que se cuestionara sus ideas todavía por ningun autor) estrategia como el patrón de objetivos, propósitos, o metas y políticas básicas y los planes para lograr las metas fijadas, expresadas de tal manera que se defina en que “negocios esta la compañía (corporativo; agregado por mi) o estará y en el tipo de compañía (corporativo) que es o va a ser”.
Es evidente que Andrews et al nos mostraban en esta definición la gran complejidad de su propuesta: Plantear objetivos, estructurar los planes e implementarlos, si es que queremos llegar a ser la empresa corporativa que queremos ser.
Esta complejidad y globalidad (comprehensiveness) debería de ser llevada por expertos (es obvio) que en esas fechas posiblemente eran pocos, por tanto había que capacitarlos, (en las universidades y con los libros de Andrews et al) entrenarlos en el concepto y llenarlos de esta nueva perspectiva. Este personal de alto nivel (analistas) muy cercano de la Dirección recibiría de ésta, las grandes líneas (ambiguas o subjetivas) que les guiarían en su labor de prospección, de estructuración y de síntesis de un cúmulo de información cuantitativa para entregarle al Director el reporte Ejecutivo, con el cual podría magnificar la calidad de sus decisiones y garantizar al sistema (corporativo) su efectividad operacional y su supervivencia.
Los analistas antes de entregar su reporte ejecutivo deberían haber indentificado (según Andrews et al):
- Oportunidades de Mercado.
- Las capacidades de la Estructura Corporativa y los recursos con que se cuenta.
- Los valores personales y las aspiraciones (de los directivos en turno, esto lo digo yo), y
- Las obligaciones con la sociedad. (estipuladas en su Misión, esto lo digo yo).
Antes de regresar a Hoffer y Schendel presentamos la definición (interpretada) de Ansoff, que muy curiosamente nunca definio lo que en si era estrictamente estrategia, entonces la definiremos así: Es el hilo conductor que hace compatibles a la vez, su vocación y su crecimiento (de la empresa, aunque suponemos que habla de un corporativo si recordamos el título de su libro), es decir que haya compatibilidad entre las actividades presentes de la empresa y de los objetivos, que se persiguen definidos como consecuencia de una necesidad existente en el mercado. (5).
La imprecisión de Ansoff, por la propia inmadurez de su propuesta y por la obvia falta de retroalimentación de lo que iniciaría en la práctica, como consecuencia de la publicación de los libros de Andrews y Ansoff evidentemente. Ansoff acompaño la idea de estrategia con cuatro elementos:
1.Campo de Actividad. El (los) producto (s) mercado (s) en el (los) que se situa la empresa centrando la línea de acción estratégica sobre de áreas bien especificadas y definidas, en donde la existencia de estadísticas y de proyecciones facilita generalmente la toma de decisiones (6).
2.Vector de crecimiento: Revela la dirección en la que la firma se orienta y cuyos componentes son; la penetración de mercado que indica la progresión actual, la extensión del mercado que corresponde a la búsqueda de otras misiones, el desarrollo de los productos nuevos que sustituirán a los productos actuales, y la diversificación que implica el compromiso de nuevos mercados.
3.Ventaja competitiva: Son aquellos elementos de organización (investigación y desarrollo, ubicación, etc.) que hacen que la empresa tenga una posición privilegiada en su medio ambiente relativo.
4.Sinergia: La aptitud de la firma para tener éxito en una nueva actividad (particularmente en una estrategia de diversificación).
De acuerdo a Ansoff, la estrategia y los objetivos definen entonces la concepción que la firma tiene de sus actividades, especificando la tasa de crecimiento de su participación de mercado, el campo de su expansión y sus direcciones, las fuerzas mayores de la empresa a explotarse y la utilidad a realizarse, y esto presentado en una forma instrumental que ayudará a los directivos a tomar las decisiones que se implementarán.
Hoffer y Schendel mencionan en el capítulo dos de su libro (7) que la visión de estrategia de Andrews y de Ansoff diferían en tres aspectos principales:
1.“La amplitud del concepto. Aquí la cuestión se centra en que si el concepto (definición) incluyendo tanto los fines como los medios -metas y objetivos- que una organización se ha fijado como los medios que se emplearán para alcanzarlos”.
Refiriéndonos a la definición de Andrews es claro que este consideraba tanto el proceso de fijación de objetivos como los medios para alcanzarlos (políticas y planes) afirmando de hecho que su concepto de estrategia es en si la idea de “Planeación Estratégica”. Según Hoffer y Schendel este es el concepto amplio de estrategia (por incluir fines y medios), y el de Ansoff por el contrario proponen reconocerlo como el concepto estrecho por no incluir los medios. Nos damos cuenta que en la definición de Ansoff no se mencionara explícitamente la planeación como el instrumento, pero si queda claro que el “proceso de adaptación” es resultado del análisis estructurado de alguien en la Empresa o en el Corporativo. No le llamemos planeación pero la visión que propone Ansoff es tecnocrática, estructurada y muy clara: garantizar el éxito de la empresa cumpliendo ese proceso de adaptación (dinámico) entre la empresa y su medio-ambiente.
Es correcta la apreciación y diferenciación que hacen Hofer y Schendel de las definiciones de Andrews y Ansoff, pero resulta relevante solo en la medida de una mejor comprensión de las ideas de estos autores, aunque resulte superficial ya que una y otra definición llevarán indefectiblemente a la creación de departamentos de planeación todo poderosos que por su cercanía con la Dirección y con su valor de los expertos que los integran impactaran para siempre y de forma definitiva el rumbo de las decisiones que la Dirección tomará para garantizar la trascendencia de su firma, sin que hasta la fecha sepamos si esto mejoró la calidad de la función Directiva o solamente la enmascaró en un velo de cientificismo, que en realidad nunca alcanzó.
Henri Mintzberg en su libro más reciente en que nos habla de manera muy crítica de la Planeación Estratégica(8), asienta que “el trabajo de la dirección puede ser programado como lo fue a principios de siglo el trabajo de producción…..
Taylor escribió que todo posible trabajo cerebral debía ser removido del taller y centrado en la departamento de planeación o de logística. Esto mismo trato de hacer (en la función directiva, este lo digo yo), la planeación estratégica, y cuando tuvo éxito en esto, los resultados (para la firma) fueron devastadores. El proceso de formación estratégica simplemente tiene diferentes necesidades -por creatividad y síntesis- que dependen de la discusión (uso de la inteligencia libremente) de actores informados. El trabajo de crear una estrategia no puede ser programado como lo es el de palear carbón. Los ingenieros de Taylor pusieron los pasos necesarios para un puesto eficiente; los encagados de la planeación en (las corporaciones) como en Texas instrument nunca pudieron”.
2.Los componentes de la estrategia: Siguiendo a Hoffer y Schendel en su comparación pero no en su argumentación, diremos que las dos definiciones (De Ansoff y Andrews) tienen cuatro elementos o componentes que de alguna forma en el caso del 1 y 2 de Andrews y el 1, 2 y 3 de Ansoff se indentifican ya que se refieren a las capacidades específicas de la firma (operacionales) y al mercado en que ésta compite.
La 3 y 4 de Andrews por un resabio humanista tratan de agregar “Valores” al esfuerzo tecnocrático de planeación, que si bien es válido no se puede saber si su mención tendría una influencia real n el trabajo y perspectiva de los analistas.
El 4° elemento de la definición de Ansoff, confirma su idea de adaptación, poniendo en guardia a los directivos, para que no se atrevan a salirse de sus mercados conocidos, si no tienen en su estructura organizacional las capacidades interconstruidas en la misma, para tener éxito en una excursión hacia la diversificación (Nuevos productos y/o nuevos mercados).
Tanto un autor como el otro dejan tan abiertas las fronteras en su definición (por imprecisión por falta de los conocimientos que resulta de una implementación ya probada en la práctica o por aceptación de una ambiguedad que da cábida a los tecnócratas únicos capaces de desenvolverse en esta propuesta inacabada y aun insuficiente instrumentalmente) que se propicia a partir de la publicación de sus aportes una avalancha de libros y artículos que invadirían el mercado de las ilusiones de una mejor Dirección, a través de una programación racional (absoluta) de una función directiva que hasta hoy, ni se conoce plenamente, ni se domina conceptualmente. Posiblemente esto se de porque la función directiva es por su naturaleza difícil, si no imposible de una programación dentro del más puro estilo Tayloriano.
3.Que incluye el proceso de planeación estratégica: De acuerdo a la definición de Andrews ( y siendo redundantes ) no se puede disociar de la planeación la fijación de metas. Andrews de esta forma hace más grande el puesto de los analistas y subordina fuertemente el trabajo del Director, ya que este recibirá un proyecto de estrategia global integral y justificado, solamente para su firma de autorización.
Ansoff, más conservador centra el trabajo del analista a partir de las restricciones o parametros que el indica la Dirección, para después planear y estructurar como lograr los objetivos que le fueron enmarcados en función de los elementos de estrategia que de una manera no muy clara le fueron entregados por la Dirección.
Hoy consideramos que la previa aseveración esta en la mente de Ansoff porque en su Artículo “From Strategic Planning to Strategic Management” nos vuelve a recordar que el Director tiene que participar continuamente y activamente en la proceso de formación de la Estrategia de la firma.
Esta parte del marco teórico nos sirve para cerrar los aspectos sobresalientes de la teoría organizacional, confirmando que en su exitoso camino siempre ha prevalecido la visión tecnocrática que resume el ideal organizacional siempre buscando y hasta hoy no alcanzando; tener una Empresa, firma o Corporativo que se pueda calificar como lo haría Harold Geneem alguna vez el máximo Directivo de A.T& T. “sin sorpresas”. Suponiendo además que el sistema sea efectivo y capaz de sortear todas las contingencias que le depare el destino a lo largo de su indefinida vida, más allá de la vida limitada de sus componentes humanos.
Hemos llegado a crear una filosofía organizacional con todo el cúmulo de ideas y modelos que se han ido integrando en este siglo. Siguiento este rumbo nosotros las hemos presentado en este capítulo “Teoría organizacional”. Quizás deberíamos ser más humildes y aceptar que a pesar de todos los esfuerzos para programar todas las actividades de la Empresa de manera racional, sólo hemos logrado reconocer el esfuerzo teórico para explicar y controlar las funciones de la Empresa y de los Directivos sin haberlo logrado.
- H. Igor Ansoff -Corporate Strategy - 1995 Mc Graw Hill.Roland Christessen et al - Business Policy 1965 - Irwin.
- Originalmente presentado en el INSEA - 1975 - Fontainebleau, Francia.
- Charles W. Hofer Dan Schendel - Planeación Estrategica, Conceptos Analíticos - 1978 - West Publishing.
- Op. cit. pag. 17.
- Ver Ansoff - op. cit. Capítulo 6.
- Los elementos de la Estrategia se encuentran en Ansoff op. cit.
- Hofer y Schendel op. cit.
- Henri Mintzberg - The rise and fall of Strategic Planning - Free Press - 1994 - pp. 302 y 303.
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