Apoyo Organizacional

Algo más de Inteligencia Emocional PARTE 2

2008-11-04T22:43:00.000-08:00

ESCLAVOS DE LA PASIÓN

El autodominio, el ser capaces de soportar las tormentas emocionales a las que nos someten los embates de la Fortuna en lugar de ser “esclavos de la pasión”, ha sido elogiado como virtud desde los tiempos de platón. La antigua palabra griega que lo define era sophrosyne, “cuidado e inteligencia para conducir la propia vida; un equilibrio y una sabiduría templados”, como lo tradujo Paje DuBois, un helenista. Los romanos y la primitiva iglesia cristiana lo llamaron temperantia, templanza, el dominio del exceso emocional. Una vida sin pasión sería un aburrido páramo de neutralidad, aislado y separado de la riqueza de la vida misma. Pero, como señaló Aristóteles, lo que se requiere es la emoción adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias. Cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia; cuando están fuera de control y son demasiado extremas y persistentes, se vuelven patológicas.

ANATOMÍA DE LA IRA

“La ira nunca carece de motivo, pero pocas veces se trata de un buen motivo”.

EL ATAQUE DE LA FURIA

Descubra que un disparador universal de la ira es la sensación de encontrarse en peligro. Por una amenaza simbólica a la autoestima o la dignidad.

Tice descubrió que dar rienda suelta a la ira es una de las peores formas de calmarla: los estallidos de ira intensifican la excitación del cerebro emocional, dejando a la persona más enfurecida, no menos.

Mucho más eficaz resultaba que la persona primero se calmara y luego, en un estado de animo mas constructivo o firme, cual era la mejor forma de enfrentarse a la ira, Chogyam Trungpa, un maestro tibetano, respondió: “No reprimirla. Pero no actuar en consecuencia”.

ALIVIAR LA ANSIEDAD: ¿PREOCUPADO YO?

Cuando las emociones entorpecen la concentración, lo que ocurre es que queda paralizada la capacidad mental cognitiva que los científicos denominan “memoria activa”, la capacidad de retener en la mente toda la información que atañe a la tarea que estamos realizando.

Por otra parte, consideremos el papel que ejerce la motivación positiva –el ordenamiento de los sentimientos de entusiasmo, celo y confianza– en los logros. Estudios realizados con atletas olímpicos, músicos de nivel mundial, y grandes maestros del ajedrez demuestran que el rasgo que los une es la capacidad de motivarse ellos mismos para llevar a cabo una rutina de entrenamiento implacable.

En la medida en que nuestras emociones entorpecen o favorecen nuestra capacidad para pensar y planificar, para llevar a cabo el entrenamiento con respecto a una meta distante, para resolver problemas y conflictos, definen el límite de nuestra capacidad para utilizar nuestras habilidades mentales innatas, y así determinar nuestro desempeño en la vida. Y en la medida en que motivados por sentimientos de entusiasmo y placer con respecto a lo que hacemos –o incluso por un grado optimo de ansiedad–, esos sentimientos nos conducen a los logros. Es en este sentido que la inteligencia emocional es una aptitud superior, una capacidad que afecta profundamente a todas las otras habilidades, facilitándolas o interfiriéndolas.

CONTROL DEL IMPULSO: LA PRUEBA DEL BOMBÓN

“Demora de la gratificación autoimpuesta y dirigida a un objetivo” es tal vez la esencia de la autorregulación emocional: la capacidad para rechazar un impulso al servicio de un objetivo; sea este construir una empresa, resolver una ecuación algebraica o conseguir un premio importante. Su descubrimiento pone de relieve el papel de la inteligencia emocional como una metacapacidad, determinando lo positivo o negativamente que la gente puede utilizar sus otras capacidades mentales.

Las personas que abrigan esperanzas muestran menos depresión que las demás ya que actúan para alcanzar sus objetivos, son menos ansiosas en general y tienen menos dificultades emocionales.

OPTIMISMO: EL GRAN MOTIVADOR

Seligman define el optimismo en función de la forma en que la gente se explica sus éxitos y sus fracasos. Las personas optimistas consideran que el fracaso se debe a algo que puede ser modificado de manera tal que logren el éxito en la siguiente oportunidad, mientras los pesimistas asumen la culpa del fracaso, adjudicándolo a alguna característica perdurable que son incapaces de cambiar.

En respuesta a una decepción como la de ser rechazado para un trabajo, los optimistas suelen reaccionar activa y esperanzadamente, formulando un plan de acción, consideran el contratiempo como algo que tiene remedio. En contraste, los pesimistas reaccionan antes esos contratiempos suponiendo que no pueden hacer nada para que las cosas salgan mejor la próxima vez y por lo tanto no pueden hacer nada con respecto al problema.
“Las convicciones de la gente con respecto a sus habilidades ejercen un profundo efecto en esas habilidades. La habilidad no es una propiedad fija; existe una enorme variabilidad en la forma en que uno se desempeña. Las personas que tienen una idea de autoeficiencia se recuperan de los fracasos; abordan las cosas en función de cómo manejarlas, en lugar de preocuparse por lo que puede salir mal”.

LAS RAÍCES DE LA EMPATÍA

La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo, cuanto mas abiertos estamos a nuestra propias emociones, más hábiles seremos para interpretar los sentimientos.

Esa capacidad –la habilidad de saber lo que siente otro– .

EMPATÍA Y ÉTICA: LAS RAÍCES DEL ALTRUISMO

Sentir lo mismo que otro es preocuparse. En este sentido, lo opuesto de empatía es antipatía.

LOS RUDIMIENTOS DE LA INTELIGENCIA SOCIAL

El talento emocional representa una de las cuatro capacidades que Hatch y Gardner identifican como componentes de la inteligencia interpersonal:

1.- Organización de grupos: esencial en un líder, esta habilidad incluye esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas. Es el talento que se ve en los directores y productores de teatro, en los oficiales militares y en los directores efectivos de organizaciones y unidades de todo tipo. En el patio de juegos, este es el niño que toma la iniciativa y decide a qué jugaran todos, o se convierte en el capitan del equipo.

2.- Negociación de soluciones: es el talento del mediador, que previene conflictos o resuelve aquellos que ha estallado. Las personas que tienen esta habilidad se destacan en la realización de acuerdos, en arbitrar o mediar en disputas; podrían hacer carrera en la diplomacia, en el arbitraje o en la ley, o como intermediarios o administradores de adquisiciones.

3.- Conexión personal: es el talento emocional, el de la empatía y la conexión. Hace que resulte fácil participar en un encuentro o reconocer y responder adecuadamente a los sentimientos y las preocupaciones de la gente… el arte de las relaciones.

4.- Análisis social: supone ser capaz de detectar y mostrar comprensión con respecto a los sentimientos, los motivos de los demás, puede conducir a una fácil intimidad o sentido de la compenetración.

Tomadas en conjunto, estas habilidades son la materia del refinamiento interpersonal, los ingredientes necesarios del encanto, el éxito social, incluso el carisma.

ENEMIGO INTIMO

Amar y trabajar, le dijo en una ocasión Sigmund Freud a su discípulo Erick Erikson, son las capacidades gemelas que marcan la plena madurez. Si es así, entonces la madurez puede ser un peligroso faltante en la vida… y las actuales tendencias en cuanto a matrimonio y divorcio hacen que la inteligencia emocional sea más crucial que nunca.

MANEJARSE CON EL CORAZÓN

Melburn McBroom era un jefe dominante, y su temperamento intimidaba a quienes trabajaban con él. Este hecho podría haber pasado inadvertido si McBroom hubiera trabajado en una oficina o en una fabrica. Pero McBroom era piloto de una línea aérea.

Un día de 1978 el avión de McBroom se acercaba a Portland, Oregón, cuando él notó que había un problema en el tren de aterrizaje. De modo que decidió sobrevolar la pista en círculos, a una altura elevada, mientras manipulaba el mecanismo.

Mientras McBroom se obsesionaba con el tren de aterrizaje, los indicadores del combustible del avión se acercaban sin pausa al nivel del cero. Pero sus copilotos estaban están asustados por la furia de McBroom que no dijeron nada, ni siquiera cuando el desastre fue inminente. El avión se estrello y resultaron muertas diez personas.

En la actualidad, la historia de ese accidente se cuenta como una advertencia durante el entrenamiento de seguridad de los pilotos aéreos. En el de los accidentes aéreos, los pilotos comenten errores que podrían evitarse sobre todo si la tripulación hubiera trabajado en conjunto y más armoniosamente. El trabajo en equipo, las líneas abiertas de comunicación, la cooperación, el escuchar y expresar las opiniones (rudimentos de la inteligencia social) están ahora acentuados en el entrenamiento de pilotos, además de la habilidad técnica.

Pero los costos pueden ser interpretados en señales tales como la disminución de la productividad, un aumento en el incumplimiento de fechas tope, errores y contratiempos y un éxodo de empleados a escenarios más acogedores. Inevitablemente existe un costo en la base de los bajos niveles de inteligencia emocional en el trabajo.

La idea de costo-efectividad de la inteligencia emocional es relativamente nueva para las empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difícil de aceptar. Un estudio de 250 ejecutivos demostró que la mayoría sentía que su trabajo les exigía que aplicaran “su cabeza pero no su corazón”. Muchos dijeron que si tenían que sentir empatía o compasión por aquellos con quienes trabajaban los colocaría en conflicto con sus metas organizativas. Uno opino que la idea de percibir los sentimientos de aquellos que trabajaban para él era absurda, y dijo que sería “imposible tratar con la gente”. Otros protestaron diciendo que si no eran emocionalmente reservados, les resultaría imposible tomar las “duras” decisiones que exige la profesión, aunque lo más probable es que transmitieran esas decisiones de una manera más humana.

“Las empresas han sufrido una revolución radical en este siglo, y con eso se ha producido una correspondiente transformación del paisaje emocional. Hubo un largo periodo de dominación administrativa de la jerarquía corporativa, cuando el jefe manipulador y agresivo fue recompensado. Pero esa jerarquía rígida empezó a quebrarse en los años ochenta, bajo la presión combinada de la globalización y la tecnología de la información. El agresivo simboliza el lugar donde ha estado la corporación; el virtuoso en habilidades interpersonales es el futuro corporativo.

Algunos de los motivos son evidentes: imaginemos las consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira o no tenga la menor sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Cuando la persona está emocionalmente perturbada, no puede recordar, atender, aprender ni tomar decisiones con claridad. Como dijo un asesor administrativo: “El estrés hace que la gente se vuelva estúpida”.

Liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la gente a trabajar hacia un objetivo común.

En realidad se trata de una cuestión de retroalimentación, de que la gente reciba la información esencial para seguir adelante con sus esfuerzos.

En una empresa todo el mundo forma parte del sistema, de modo que la retroalimentación es el alma de la organización; el intercambio de información que permite a la gente saber si el trabajo que están haciendo esta saliendo bien o necesita algún ajuste, alguna mejora o un planteo totalmente nuevo.

En cierto sentido, la critica es una de las tareas más importantes de un gerente, demasiados gerentes han manejado inadecuadamente el fundamental arte de la retroalimentación. La efectividad, la satisfacción y la productividad de la gente en el trabajo depende de cómo se les hable de los problemas acuciantes.
Una de las formas más comunes de critica destructiva en el lugar de trabajo, dice un asesor empresarial, es una afirmación global y generalizada como: “Estás estropeando las cosas”, manifestada en tono duro, sarcástico y furioso, sin permitir la posibilidad de responder ni dar ninguna sugerencia acerca de cómo hacer las cosas mejor.

Los empleados que les recibían, reaccionaban más a menudo adoptando una actitud defensiva, dando excusas o eludiendo la responsabilidad,o se bloqueaban.

En efecto, en un estudio de 108 gerentes y trabajadores administrativos, la critica torpe estaba delante de la desconfianza, las luchas de personalidad y las disputas por el poder y la remuneración como motivo de conflicto en el trabajo.

Una crítica ingeniosa se centra en lo que la persona ha hecho y puede hacer en lugar de convertir un rasgo del carácter en un trabajo mal hecho. Como señala Larson “Un ataque al carácter –llamar a alguien estúpido o incompetente- es un verdadero error.

Harry Levinson, un psicoanalista que se convirtió en asesor de sobre el arte de la crítica:

1. -Ser específico. Centrarse en los detalles, diciendo qué es lo que la persona hizo bien, qué es lo que hizo mal, y cómo podría modificarse. “La especialidad”, señala Levison, “es tan importante para el elogio como para la crítica”.

2.- Ofrecer una solución. La critica, como toda retroalimentación útil, debería señalar una forma de corregir el problema.

3. -Estar presente. Las críticas, al igual que los elogios, resultan más eficaces si se expresan cara a cara y en privado.

4.- Mostrarse sensible. Esta es una apelación a la empatía, a estar sintonizado con el impacto que provoca en el receptor lo que uno dice y la forma en que lo dice. Los gerentes que tienen poca empatía, señala Levison, son más propensos a proporcionar retroalimentación de una forma hiriente, como el menosprecio mordaz. El efecto neto de este tipo de crítica es destructivo: en lugar de abrir el camino para una reparación.

Reciben las criticas, es considerarla como una información valiosa acerca de cómo hacer las cosas mejor, en lugar de tomarla como un ataque personal.

COMPRENSIÓN ORGANIZATIVA Y CI GRUPAL

A finales de siglo, un tercio de la fuerza de trabajo norteamericana estará formada por “trabajadores del conocimiento”. Peter Drucker, el eminente y experto empresario que acuñó el término “trabajador del conocimiento”. Aunque la gente siempre ha trabajado en conjunto, señala Drucker, con el trabajo del conocimiento “la unidad de trabajo son los equipos más que el individuo mismo”.

Muchas cosas que la gente hace en el trabajo depende de su habilidad para recurrir a una red formada por trabajo, diferentes tareas pueden significar recurrir a diferentes miembros de la red de trabajo. La eficacia con que la gente puede “operar” en una red de trabajo –en efecto, convertirla en un equipo transitorio y ad hoc- es el factor fundamental en el éxito del trabajo.

Las redes informales son especialmente importantes para manejar los problemas que surgen imprevistamente. “la organización formal se crea para enfrentar con facilidad los problemas previsibles”, “pero cuando surgen problemas inesperados, interviene la organización informal. Su compleja red de vínculos sociales se forma cada vez que los colegas se comunican, y se solidifica a lo largo del tiempo en redes sorprendentemente estables. Sumamente adaptables, las redes informales se mueven en diagonal y elípticamente, omitiendo funciones enteras para lograr que las cosas se hagan.

En efecto, una visión más elaborada de las redes de trabajo informales muestra que existen al menos tres variedades: redes de comunicación (quién le habla a quién), redes expertas, basadas en saber a qué personas se recurre en busca de consejo, y redes de confianza.

Por supuesto, todas estas habilidades son aspectos de la inteligencia emocional.

Mientras los servicios basados en el conocimiento y el capital intelectual se vuelven más importantes para las corporaciones, mejorar la forma en que la gente trabaja será una manera fundamental de influir en el capital intelectual, marcando una diferencia competitiva esencial. Para mejorar, si no para sobrevivir, las corporaciones harían bien en elevar su inteligencia emocional colectiva.

EL TEMPERAMENTO NO ES EL DESTINO

Kagan plantea que hay al menos cuatro tipos temperamentales –tímido, audaz, optimista y melancólico- y que cada uno se debe a una pauta diferente de actividad cerebral.

EL SELLO DE LA MENTE EMOCIONAL (Una respuesta rápida pero descuidada).

La mente emocional es mucho más rápida que la mente racional, y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Su rapidez descarta la reflexión deliberada y analítica que es el sello de la mente pensante. En la evolución, esta rapidez probablemente giró en torno a la decisión más básica, a qué prestar atención y, al enfrentarse a otro animal tomar decisiones de milésimas de segundo, tales como: ¿Me lo como yo, o él me come a mí?

Este rápido modo de percepción sacrifica la exactitud en favor de la velocidad dependiendo de las primeras impresiones, reaccionando al cuadro general o a los aspectos más sorprendentes.

La gran ventaja es que la mente emocional puede interpretar una realidad emocional en un instante, emitiendo los juicios intuitivos que nos dicen con quién debemos ser cautelosos, en quién podemos confiar, quién está afligido. La mente emocional es nuestro radar para percibir el peligro; si nosotros esperáramos que la mente racional hiciera alguno de estos juicios, tal vez no solo estaríamos equivocados sino que podríamos estar muertos. El inconveniente es que estas impresiones y juicios intuitivos, debido a que se efectúan en un abrir y cerrar de ojos, pueden ser erróneos o falsos.

PRIMERO SENTIMIENTOS, LUEGO PENSAMIENTOS

Dado que la mente racional le lleva más tiempo que a la mente emocional registrar y responder, el “primer impulso” en una situación emocional es el del corazón, no el de la cabeza.

Emociones más complejas, como la vergüenza o la aprensión ante un examen inminente, siguen esta ruta más lenta, y tardan segundos o minutos en desarrollarse: son emociones que siguen a los pensamientos.

“Es el hecho de que no podemos elegir las emociones”, señala Ekman, lo que permite a la gente, explicar sus acciones diciendo que estaban dominados por la emoción.
Pero por lo general la mente emocional no decide qué emociones “deberíamos” tener. En lugar de eso, nuestros sentimientos surgen en nosotros como un hecho consumado. Lo que la mente racional puede controlar regularmente es el curso de esas reacciones.

Algo más de Inteligencia Emocional PARTE 1

2008-11-04T22:30:00.000-08:00

INTELIGENCIA EMOCIONAL

EL DESAFIÓ DE ARISTÓTELES

“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta… eso no es fácil”. (Aristóteles, Ética a Nicómaco).

En los noticieros de todos los días abundan informes de este tipo sobre la desintegración de la cortesía y la seguridad, un ataque violento del impulso ruin que todo lo destruye. Pero las noticias reflejan en una escala más amplia la sensación de que existe cada vez más emociones fuera de control en nuestra propia vida y en la de quienes nos rodean. Nadie queda apartado de esta errática correrá de arrebato y arrepentimiento; que impregna la vida de todos, de una u otra forma, que refleja un aumento de la ineptitud emocional, la desesperación y la imprudencia en nuestras familias, nuestras comunidades y nuestra vida colectiva.

Una extendida enfermedad emocional se expresa en el aumento de los casos de depresión en el mundo entero, y en los recordatorios de una creciente corriente de agresividad: adolescentes que van a la escuela con armas, accidentes en autopistas que acaban con disparos, exempleados descontentos que asesinan a sus antiguos compañeros de trabajo, maltrato emocional. La frase en boga ha pasado de la alegre “Que le vaya bien”, a la irritabilidad de “Déjeme en paz”.

PORQUE EMPRENDER AHORA ESTA EXPLORACIÓN

Las emociones como partes más primitivas del mismo individuo, que nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para bien o para mal.

¿Qué factores entran en juego, por ejemplo, cuando las personas que tienen un elevado cociente intelectual tienen dificultades y las que tienen un cociente intelectual modesto se desempeña sorprendentemente bien? Yo afirmaría que la diferencia suele estar en las habilidades que aquí llamamos inteligencia emocional, que incluye el autodominio, el celo, la persistencia y la capacidad de motivarse uno mismo.

El argumento que sustenta la importancia de la inteligencia emocional gira en torno a la relación que existe entre sentimientos, carácter e instintos morales. Existen cada vez más pruebas de que las posturas éticas fundamentales en la vida surgen de capacidades emocionales subyacentes. El impulso es el instrumento de la emoción; la semilla de todo impulso es un sentimiento que estalla por expresarse en la acción. Quienes están a merced del impulso –los que carecen de autodomino– padecen una deficiencia moral: la capacidad de controlar el impulso es la base de la voluntad y el carácter. La raíz del altruismo se encuentra en la empatía, la capacidad de interpretar las emociones de los demás. Y si existen dos posturas morales que nuestra época reclama son precisamente estas: dominio de sí mismo y compasión.

NUESTRO VIAJE

Primera Parte. Comprender el interjuego de estructuras cerebrales que dominan nuestros momentos de rabia y temor –o de pasión y dicha–.

Segunda Parte de este libro, consiste en ver cómo intervienen los factores neurológicos en el talento básico para vivir llamado inteligencia emocional: ser capaz, por ejemplo, de refrenar el impulso emocional; interpretar los sentimientos más íntimos del otro; manejar las relaciones de una manera fluida; en palabras de Aristóteles, la rara habilidad de “ponerse furiosos con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta”.

Coloca las emociones en el centro de las aptitudes para vivir. La Tercera examina algunas diferencias clave que encierran estas aptitudes; cómo dichas habilidades pueden preservar nuestras relaciones más preciadas, cómo las fuerzas del mercado que están dando nueva forma a nuestra vida laboral están adjudicando un valor sin precedentes a la inteligencia emocional para el éxito en el trabajo; y cómo las emociones negativas suponen para nuestra salud física un riesgo tan grande como el habito de fumar, aunque el equilibrio emocional puede ayudar a proteger nuestra salud y bienestar.

La herencia genética nos dota de una serie de rasgos emocionales que determinan nuestro temperamento. Pero el circuito cerebral implicado es extraordinariamente maleable; temperamento no es destino.

La Quinta Parte explora los peligros que acechan a aquellos que, mientras maduran, no logran dominar el reino emocional: cómo las deficiencias en la inteligencia emocional realzan un espectro de riesgos, desde la depresión o una vida de violencia hasta trastornos en la alimentación o abuso de las drogas.

La pregunta es: ¿cómo podemos poner inteligencia en nuestras emociones… y cortesía en nuestras calles y preocupación y cuidado en nuestra vida en común?

¿PARA QUE SON LAS EMOCIONES?

“Es con el corazón como vemos correctamente; lo esencial es invisible a los ojos” (Antonie De Saint-Exupéry “El principito”).

Sugiere que nuestros sentimientos más profundos, nuestras pasiones y anhelos, son guías esenciales, y que nuestra especie debe gran parte de su existencia al poder que aquellos tienen sobre los asuntos humanos.

Considerado desde el punto de vista del intelecto, el sacrificio personal es discutiblemente irracional; desde el punto de vista del corazón, es la única elección posible.

En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar, planes instantáneos para enfrentarnos a la vida que la evolución nos ha inculcado. La raíz de la palabra emoción es motere, el verbo latino “mover”, además del prefijo “e”, que implica “alejarse, lo que sugiere que en toda emoción hay implícita una tendencia a actuar.

Más detalles filosóficos acerca de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta.

1.- Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar un arma para originar una acción vigorosa.

2.- Con el miedo, la sangre va a los músculos esqueleticos grandes, como los de las piernas y así resulta más fácil huir.

3.- Entre los principales cambios biológicos de la felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos y favorece un aumento de la energía disponible.

4.- El amor, los sentimientos de ternura y la satisfacción sexual dan lugar a un despertar parasimpático: el opuesto fisiológico de la movilización, es un conjunto de reacciones de todo el organismo, que genera un estado general de calma y satisfacción, facilitando la cooperación.

5.- La expresión de disgusto es igual en el mundo entero y envía un mensaje idéntico.

6.- Una función importante de la tristeza es ayudar a adaptarse a una pérdida significativa . la tristeza produce una caída de la energía y el entusiasmo por las actividades de la vida.

En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este existe otro sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso aunque a veces ilógico: la mente emocional.

La dicotomanía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”; saber que algo esta bien “en el corazón de uno” es una clase de convicción diferente.

Estas dos mentes, la emocional y la racional, operan en ajustada armonía en su mayor parte, entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Por lo general existe un equilibrio entre mente emocional y racional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente raciona, y la mente racional depura y a veces veta la energía de entrada de las emociones. Sin embargo, la mente emocional y la mente racional son facultades semindependientes.

ANATOMÍA DE UN ASALTO EMOCIONAL

“La vida es un comedia para aquellos que piensan y una tragedia para aquellos que sienten” (Orase Walpole).

Si la amígdala queda separada del resto del cerebro, el resultado es una notable incapacidad para apreciar el significado emocional de los acontecimientos; a veces se llama a esta condición “ceguera afectiva”.

La amígdala actúa como deposito de la memoria emocional, y así tiene importancia por si misma; la vida sin amígdala es una vida despojada de significados personales.

Además del afecto, hay otros factores relacionados con la amígdala: de ella dependen todas las pasiones.

La investigación de LeDoux explica cómo la amígdala puede ejercer el control sobre lo que hacemos incluso mientras el cerebro pensante, la neocorteza, está intentando tomar una decisión.

Y ese es el problema: la inteligencia académica no ofrece prácticamente ninguna preparación para los trastornos –o las oportunidades– que acarrea la vida. Sin embargo, aunque un CI elevado no es garantía de prosperidad, prestigio ni felicidad en la vida, nuestras escuelas y nuestra cultura ce concentran en las habilidades académicas e ignoran la inteligencia emocional, un conjunto de rasgos –que algunos podrían llamar carácter– que también tiene una enorme importancia para nuestro destino personal. La vida emocional es un ámbito que, al igual que las matemáticas u la lectura, puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto de habilidades. La aptitud emocional es una meta-habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro.

¿LAS EMOCIONES PUEDEN SER INTELIGENTES?

En los últimos años, un grupo cada vez más grande de psicólogos ha llegado a conclusiones similares, coincidiendo con Gardner en que los antiguos conceptos de CI giraban en torno a una estrecha franja de habilidades lingüísticas y matemáticas y que desempeñarse bien en las pruebas de CI más directamente un medio para predecir el éxito en el aula o como profesor pero cada vez menos en los caminos de la vida que se apartan de lo académico. Inteligencia emocional, ampliando estas capacidades a cinco esferas principales:

1. Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo –el reconocer un sentimiento mientras ocurre– es la clave de la inteligencia emocional. La capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro es fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de uno mismo.

2. Manejar las emociones. Manejar los sentimientos para que sean adecuados es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo.

3. La propia motivación. Como demostrara ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la automotivación y el dominio, y para la creatividad. El autodominio emocional –postergar la gratificación contener la impulsividad– sirve de base a toda clase de logros.

4. Reconocer emociones en los demás. La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la “habilidad” fundamental de las personas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren.

5. Manejar las relaciones. El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los demás.

CI E INTELIGENCIA EMOCIONAL: TIPOS PUROS

CI e inteligencia emocional no son conceptos opuestos sino más bien distintos. Todos mezclamos intelecto y agudeza emocional. En efecto, existe una ligera correlación entre CI y algunos aspectos de la inteligencia emocional.

El hombre de elevado CI se caracteriza –lo cual no es extrañar– por una amplia variedad de intereses y habilidades intelectuales. Es ambicioso y productivo, previsible y obstinado, y no se preocupa por sí mismo. También tiene tendencia a ser critico y condescendiente, fastidioso e inhibido, se siente incomodo con la sexualidad y la experiencia sensual, es inexpresivo e indiferente, y emocionalmente afable y frió.

En contraste, los hombres que tienen una inteligencia emocional elevada son socialmente equilibrados, sociales y alegres, no son pusilánimes ni suelen pensar las cosas una y otra vez. Poseen una notable capacidad de compromiso con las personas o las causas, de asumir responsabilidades y de alcanzar una perspectiva ética; son solidarios y cuidadosos de las relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada; se sienten cómodos con ellos mismos, con los demás y con el universo social donde viven.

Las mujeres que pertenecen exclusivamente al tipo de CI elevado tienen la seguridad intelectual esperada, expresan fluidamente sus ideas, valoran las cuestiones intelectuales y poseen una amplia variedad de intereses intelectuales y estéticos. También suelen ser introspectivas, son propensas a la ansiedad, a la reflexión, a los sentimientos de culpabilidad y vacilan cuando se trata de expresar abiertamente su ira (aunque lo hacen indirectamente).

En contraste, las mujeres emocionalmente inteligentes suelen ser positivas y expresan sus sentimientos y se muestran positivas con respecto a ellas mismas; para ellas, la vida tiene significado. Al igual que los hombres, son sociables y expresan sus sentimientos de manera adecuada; se adaptan bien a la tensión. Su aplomo social les permite comunicarse fácilmente con personas nuevas; se sienten lo suficientemente cómodas con ellas mismas para ser alegres, espontáneas y abiertas a la experiencia sensual. En todos nosotros hay una mezcla de CI e inteligencia emocional en diversos grados, sin embargo de las dos, la inteligencia emocional añade muchas más de las cualidades que nos hacen más plenamente humanos.

CONOCETE A TI MISMO

La frase de Sócrates “Conócete a ti mismo” confirma esta piedra singular de la inteligencia emocional: la conciencia de los propios sentimientos en el momento en que se experimentan.

En resumen, conciencia de uno mismo significa ser “consciente de nuestro humor y también de nuestras ideas sobre ese humor”.

Mayer opina que la gente suele adoptar estilos característicos para responder y enfrentarse a sus emociones:

1.- Consciente de si mismo. Conscientes de sus humores en el momento en que los tienen. Su claridad con respecto a las emociones puede reforzar otros rasgos de su personalidad: son independientes y están seguras de sus propios limites, poseen una buena salud psicológica y suelen tener una visión positiva de la vida.

2.- Sumergido. Se trata de personas que a menudo se sienten empantanadas en sus emociones e incapaces de liberarse de ellas, como si el humor las dominara. Son volubles y no muy conscientes de sus sentimientos, hacen poco por tratar de librarse del mal humor y sienten que no controlan su vida emocional. A menudo se sienten abrumadas y emocionalmente descontroladas.

3.- Aceptador. Si bien estas persona suelen ser claras con respecto a lo que sienten, también tienen tendencia a aceptar sus humores y no tratan de cambiarlos.

La clave para una toma de decisiones personales más acertadas es, en resumen, estar en sintonía con nuestros sentimientos.

CONTINUA PARTE 2 DE 2

El AMERO

2008-10-19T19:07:00.000-07:00

El AMERO

Imagino ya todos saben que el AMERO es una propuesta monetaria que circularía entre Estados unidos Canadá Y México desde hace ya un par de años. y que actualmente esta sonando nueva mente.

Hace apenas veinte días andaba de viaje en Alemania y justo en esos días, a principios de Octubre del 2008, fue cuando en México se presentaron las mas altas diferencias de paridad; Estando por allá pude observar la fuerza del Euro y a pesar que hay quienes dicen que esta moneda no cuenta con respaldos económicos reales como el oro o plata, les digo que si es quien actualmente mueve la economía europea, así que no dudo que para equilibrar las fuerzas entre este bloque EEUU – CAN - MEX y fortalecer la ya muy deteriorada economía americana se de inicio a esta transformación.

De verdad yo en lo particular creo que esta crisis seria el escenario perfecto para dar inicio a la introducción a la escena económica de esta moneda y creo esta crisis si es manipulada aunque no controlada, las elecciones de EEUU son las mas difíciles de su historia y esta crisis creada pretende dar el voto de “seguridad” al Republicano McCain sin embargo las sociedad americana creo que no quiere mas con lo mismo y le apuesta el “inexperto” pero mas “humano” Obama.

Tal parece que varios enigmas se resolverán después de las elecciones de EEU una de ellas el AMERO y la otra el Futuro de PEMEX, o acaso creen que el dialogo para su reforma no era algo intencional?. Pues claro si los gringos no saben que va pasar con su sistema económico ustedes creen que nosotros podemos aterrizar algo de tal magnitud como PEMEX.

El AMERO parece ser una real forma de dar más estabilidad a las economías que rodean a EEUU lo que le permitiría estabilizar a más corto plazo varias variables de su propia economía y no perder tanto trecho en comparación de la actual economía china.

Seria muy interesante saber quienes son realmente los que están comprando los miles de dólares que México esta subastando será que si son para lo que se pretenden, que se considera que este esquema tiende a moderar la volatilidad del tipo de cambio, preservando a la vez el principio del régimen de flotación de no predeterminar el nivel del tipo de cambio. o en algo ayudan a fortalecer iniciativa de EEUU para ir desasiéndose de sus reservas de dólares para esta entrada de AMEROS como lo sugiere el gobierno americano.

Creo que este tema será muy sonado así que estaremos actualizando este blog.

El Rol del Intervencionista de D.O.

2008-06-03T21:39:00.000-07:00

La efectividad con la cual un intervencionista de D.O es capaz de facilitar el crecimiento y renovación organizacional está directamente relacionada a su eficacia y salud personal. Para ser realmente eficaz y saludable, los practicantes de D.O deben darse cuenta de 4 conceptos:: qué tan importante son como herramienta, qué tan importante son las relaciones, qué tan importante es la salud personal y qué tan importante es la posesión de habilidades interpersonales excelentes.

El Sí mismo, como Herramienta. No importa qué tanto conocimiento posea uno como practicante de D.O, cuántos libros haya uno leído, a cuántos clientes haya uno ayudado, o qué tan buena sea la reputación y referencias de uno; al final, el D.O. es un campo de práctica interPERSONAL. Como tal, la única herramienta real que un practicante de D.O tiene es a sí mismo. Esto significa que uno puede asistir a una junta con un cliente con los mejores planes, reportes y cuadros preparados, pero que finalmente debe ser capaz de apoyarse en uno mismo y en las habilidades propias para ser eficaz en cualquier situación. A diferencia de los químicos que tienen laboratorios y sustancias químicas o maestros que tienen salones y estudiantes, los practicantes de D.O. se tienen solo a sí mismos.

Importancia de las Relaciones. Como practicante de D.O. Mucho, si no todo el trabajo hecho es interPERSONAL, o sea, realizado con o por medio de otra gente. Esto significa que a fin de ser eficaz y exitoso, el practicante de D.O debe ser capaz de establecer y mantener relaciones de trabajo positivas, y productivas con los miembros de los sistemas cliente. Esto incluye el hacer lo que necesite hacerse para trabajar con gente a menudo difícil y diversa.

Importancia de la Salud Física, Psicologica, Emocional y Espiritual. Debido a que el practicante de D.O es su única herramienta real, debe mantener su salud para producir resultados optimos. Esto significa el cuidarse a sí mismo físicamente (comer bien, hacer ejercicio, dormir los suficiente, etc.). Esto también significa el obtener y mantener la salud psicologica (ningún asunto personal importante sin resolver que pueda interferir cuando se trabaje con los clientes, tales como poder, control, autoridad, etc.). La salud emocional es importante también, de manera que el asegurarse de que las necesidades de afecto, aprobación y integración se cumplan previene el uso inapropiado de los sistemas cliente de uno, para cumplir nuestras propias necesidades. La salud espiritual es igualmente importante para los practicantes. Muchos de los "padres de D.O" eran ministros tanto como practicantes de D.O. Para combatir la resistencia y la debilidad humana en las organizaciones se necesita de un mecanismo que refuerce y rejuvenezca su alma y psique. No se puede ayudar a otros individuos si uno mismo no se encuentra saludable..

Importancia de las Habilidades Interpersonales. Los practicantes de D.O deben ser competentes interpersonalmente. Deben ser capaces de confiar en otros e inspirar confianza. Deben ser capaces de dar bien la retroalimentación (constructiva, retroalimentación activa) y de recibir bien la retroalimentación (sin volverse defensivo, inventar pretextos, o culpar a otros) y tomar responsabilidades de sus acciones. Los practicantes de D.O. deben ser capaces de valorar a otros -especialmente a otros diversos- a fin de capitalizarse en sus fuerzas y facilitar su crecimiento y desarrollo. Deben trabajar bien con otros para resolver problemas y tomar decisiones (no siempre necesario que se haga como ellos quieren). Deben ser buenos receptores, atentos a donde otros se "encuentren" en cualquier momento. Los practicantes de D.O deben desarrollar habilidades en "interpretar a otros" y deben ser capaces de modelar efectivamente las habilidades que quieren que otros efectúen.

Como se puede apreciar, ser un practicante de D.O es un rol muy demandante, ya que uno debe ser un líder colaborativo tan bien como un modelo de rol interpersonal.

PROCESO DE REINGENIERÍA

2008-03-23T21:51:00.000-07:00

La reingeniería de procesos es una técnica avanzada de gestión de la calidad.

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

Aspectos importantes:

Crear un grupo multifuncional que represente los supuestos organizacionales considerados en el nuevo diseño. (Específicamente los procesos básicos redefinidos desde la perspectiva del cliente).
Diseñar los procesos y comparar con los flujos funcionales previos.
Simular como funcionarían los nuevos diseños.
Seleccionar e implementar un proceso, elegido para no crear problemas en la organización funcional existente.
Diseñar el proceso definitivo de acuerdo a la terminología y símbolos.
Implementar la documentación y formatos requeridos para el proceso.
Medir los resultados del proceso implementado.

Pirámide Documental:

Es el soporte físico sobre el que se asienta el sistema de gestión de la calidad, consta de: 1.Manual de Calidad, 2. Procedimientos, 3. Instrucciones técnicas. Una representación de estos tres niveles de que costa el sistema de calidad; donde el Manual de Calidad forma el primer nivel de documentación, bajo éste se sitúa los Procedimientos relativos a la Calidad. En el nivel más bajo se encuentra las instrucciones técnicas.

1.- En el Manual de Calidad se encuentran entre otras cosas: El libro de presentación (historia) y descripción de la empresa (localización, personal, etc.), la misión, visión y valores, las líneas generales que se plantea como estrategia sobre la que definir objetivos, en definitiva, todo aquello que constituye la política de calidad de la empresa; también se incluye un breve resumen de los procedimientos de Calidad. El Manual de Calidad debe ser un documento de presentación de la empresa, que se enseña a los clientes. Debe tener una imagen cuidada.

2.- Los Procedimientos, resumidos en el Manual de Calidad en forma de "imagen hacia el cliente" y no redactados de forma técnica, son considerados individualmente en este nivel de documentación. Ahora sí deben redactarse de forma correcta, de manera que incluyan todos los aspectos que indica la norma para cada uno de ellos y que representes, al fin y al cabo, exactamente como se hacen las cosas en la empresa: desde como se gestionan las quejas y reclamaciones, como se evaluan los proveedores, como se transforma el producto o el servicio que realiza la empresa, hasta como se detectan y corrigen errores. La norma detalla cada uno de los procedimientos que se deben incluir en el Sistema de Calidad de una empresa pero no nos dirá que debe contener cada uno de ellos para cada caso particular, eso debe decirlo la propia empresa que está implantando su Sistema de Gestión de la Calidad.

3.- Las Instrucciones Técnicas, el nivel más bajo en la pirámide documental, constituye la información técnica sobre la que se basan algunos de los procedimientos de la empresa. Aquí están incluidos todos los Registros del Sistema de Calidad (formularios de reclamaciones, de compras internas o externas, de resultados de métodos preventivos de corrección de errores, etc.), así como las instrucciones necesarias para el funcionamiento de una determinada máquina, la normativa externa (de cualquier tipo) que debe cumplir la empresa, etc. Deben redactarse (en el caso de manuales de funcionamiento de máquinas o de metodologías a seguir) de forma que cualquier experto en el tema pueda realizar la tarea sin necesidad de consultar ninguna otra fuente que no sea la propia instrucción técnica.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

2008-03-06T10:14:00.000-08:00

Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los últimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeño en la vida está condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional.

La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia académica no ofrece prácticamente ninguna preparación para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.

La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificación, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política organizativa.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propósito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente.

Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto más irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".

En una organización, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devoción de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas.

Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los últimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeño en la vida está condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional.

A finales de siglo, un tercio de la fuerza de trabajo norteamericana estará formada por “trabajadores del conocimiento”. Peter Drucker, el eminente y experto empresario que acuñó el término “trabajador del conocimiento”. Aunque la gente siempre ha trabajado en conjunto, señala Drucker, con el trabajo del conocimiento “la unidad de trabajo son los equipos más que el individuo mismo”.

Muchas cosas que la gente hace en el trabajo depende de su habilidad para recurrir a una red formada por trabajo, diferentes tareas pueden significar recurrir a diferentes miembros de la red de trabajo. La eficacia con que la gente puede “operar” en una red de trabajo –en efecto, convertirla en un equipo transitorio y ad hoc- es el factor fundamental en el éxito del trabajo.

Las redes informales son especialmente importantes para manejar los problemas que surgen imprevistamente. “la organización formal se crea para enfrentar con facilidad los problemas previsibles”, “pero cuando surgen problemas inesperados, interviene la organización informal. Su compleja red de vínculos sociales se forma cada vez que los colegas se comunican, y se solidifica a lo largo del tiempo en redes sorprendentemente estables. Sumamente adaptables, las redes informales se mueven en diagonal y elípticamente, omitiendo funciones enteras para lograr que las cosas se hagan.

En efecto, una visión más elaborada de las redes de trabajo informales muestra que existen al menos tres variedades: redes de comunicación (quién le habla a quién), redes expertas, basadas en saber a qué personas se recurre en busca de consejo, y redes de confianza.

Por supuesto, todas estas habilidades son aspectos de la inteligencia emocional.

Mientras los servicios basados en el conocimiento y el capital intelectual se vuelven más importantes para las corporaciones, mejorar la forma en que la gente trabaja será una manera fundamental de influir en el capital intelectual, marcando una diferencia competitiva esencial. Para mejorar, si no para sobrevivir, las corporaciones harían bien en elevar su inteligencia emocional colectiva.

Generalmente uno se pregunta ¿que es lo que falta en las organizaciones para que estas sean efectivas y satisfagan las necesidades de quienes en ellas trabajan?.

Qué es y qué no es I. E.

No significa ser simpático, - a veces significa ser directo.
No significa decir todo lo que siento, - a veces significa manejar los sentimientos adecuadamente y con efectividad.
No significa que las mujeres tienen una mayor I.E. que los hombres. En función de la I.E total, no hay deferencia entre los sexos, - a veces.
Significa que las mujeres en promedio son más concientes de sus emociones, demuestran más empatía y son más aptas para las relaciones emocionales.
No significa que esta (la i.e.) sea genética o predeterminada, - a veces significa que continua desarrollándose en la vida - esta aptitud se llama madurez.

La exelencia en el ámbito laboral

• Aceptar los límites del C.I. de los otros y del mío propio. Este es un requisito de inicio en la contratación.
• Tener pericia para ejecutar mi tarea (conocimiento y habilidades prácticas).
• Tener las facultades de la inteligencia emocional, en sinergia con las facultades cognitivas o racionales.
• Controlar las emociones ya que las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente.
• Llevar en mi vida práctica las dos dimensiones importantes: cognición y emoción, pensamiento y sentimiento y aceptar que en mi cerebro se manejan en paralelo pero conectadas.
• Tener dominio de uno mismo y saber manejar las relaciones con los prójimos, ser apto emocionalmente.
• Para ser mejor se requiere adaptarse a la realidad de una organización dada (compartir y convivir).

La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes que se hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social. Las emociones aportan importantes implicaciones en las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida. Cada individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresión. En el ámbito de la psicología admite la consideración de inteligencia porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información emocional.

La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios:
• Capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir, capacidad de percepción).
• Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.
• Capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás (empatía).
• Capacidad para controlar las propias emociones.

Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y la práctica.

La inteligencia emocional, según D. Goleman "Es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para manejarlos al trabajar con otros".
Principios de la Inteligencia Emocional:

• Recepción : Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.
• Retención : Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada.
• Análisis : Función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la información.
• Emisión : Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento.
• Control : Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.

Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es más fácil recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la información de manera eficiente, es más fácil retenerla y analizarla. A la inversa, una retención y un análisis eficientes incrementarán nuestra capacidad de recibir información. De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de las tareas de procuramiento de información, exige una capacidad para retener (recordar y asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de análisis se verá afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la información.

Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado.

La quinta categoría, la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la cual éste se constituye en "desertor" de todas nuestras funciones mentales y físicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta categoría es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen – recibir, retener, analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial.

El temperamento no es el destino

Kagan plantea que hay al menos cuatro tipos temperamentales –tímido, audaz, optimista y melancólico- y que cada uno se debe a una pauta diferente de actividad cerebral.

El sello de la mente emocional (Una respuesta rápida pero descuidada).

La mente emocional es mucho más rápida que la mente racional, y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Su rapidez descarta la reflexión deliberada y analítica que es el sello de la mente pensante. En la evolución, esta rapidez probablemente giró en torno a la decisión más básica, a qué prestar atención y, al enfrentarse a otro animal tomar decisiones de milésimas de segundo, tales como: ¿Me lo como yo, o él me come a mí?

Este rápido modo de percepción sacrifica la exactitud en favor de la velocidad dependiendo de las primeras impresiones, reaccionando al cuadro general o a los aspectos más sorprendentes.

La gran ventaja es que la mente emocional puede interpretar una realidad emocional en un instante, emitiendo los juicios intuitivos que nos dicen con quién debemos ser cautelosos, en quién podemos confiar, quién está afligido. La mente emocional es nuestro radar para percibir el peligro; si nosotros esperáramos que la mente racional hiciera alguno de estos juicios, tal vez no solo estaríamos equivocados sino que podríamos estar muertos. El inconveniente es que estas impresiones y juicios intuitivos, debido a que se efectúan en un abrir y cerrar de ojos, pueden ser erróneos o falsos.

Primero sentimientos, luego pensamientos

Dado que la mente racional le lleva más tiempo que a la mente emocional registrar y responder, el “primer impulso” en una situación emocional es el del corazón, no el de la cabeza.

Emociones más complejas, como la vergüenza o la aprensión ante un examen inminente, siguen esta ruta más lenta, y tardan segundos o minutos en desarrollarse: son emociones que siguen a los pensamientos.

“Es el hecho de que no podemos elegir las emociones”, señala Ekman, lo que permite a la gente, explicar sus acciones diciendo que estaban dominados por la emoción.

Pero por lo general la mente emocional no decide qué emociones “deberíamos” tener. En lugar de eso, nuestros sentimientos surgen en nosotros como un hecho consumado. Lo que la mente racional puede controlar regularmente es el curso de esas reacciones.

Presiona AQUI para ver un video sobre el I.E.

EL COACHING

2008-02-28T18:31:00.000-08:00

Valla tema!! Para hablar de este tema me gustaría hacer una reflexión sobre él, ya que gracias a esta disciplina es que yo doy inicio y desarrollo a este blog.

Haciendo un poco de historia al ¿Por qué? inicie con este blog, les comento que yo mismo veía la necesidad de realizar un auto coucheo o análisis, y no por que toda mi vida estaba en mal camino, sino porque puedo estar dirigiendo mal algún área de mi vida sin saberlo y ciertamente existía la posibilidad de que algún área estaría en cierto proceso que potencialmente traería consecuencias y repercusiones a las otras áreas de mi vida, y por consiguiente a mi vida en general.

Para empezar me di cuenta que debía tener la suficiente madurez para dentro de una profunda sinceridad aceptar que alguien podía contribuir en mi auto proceso de coaching y que este Coach podía ayudar a maximizar mi vida.

Así que no dude mucho y fui con mi amigo y Couch profesional, Esau Gleason, luego de haber tenido un largo cuestionamiento con preguntas sobresalientemente incomodas dejo en mi una clara visión de mis fortalezas y debilidades y principalmente me ayudo para que yo mismo encontrará las respuestas; como acostumbradamente al final de cada “sesión” o platica cafetera, mi Couch me dejo una gran lluvia de conocimientos que despertaron en mi un mayor deseo por seguir creciendo.

Ya de regreso a casa y como parte de mis conclusiones determine que la mejor manera de crecer es ayudando a crecer.

El Coaching en esencia, es bueno para ayudar a conseguir el máximo potencial en la vida de quienes lo reciben.

Y como venia diciendo después de mis conclusiones me di cuenta que es bueno ser inventor de grandes cosas, pero aun es mejor tener la virtud de poderse reinventar a uno mismo, romper paradigmas para poder realizar mejores y variadas cosechas productivas.

En general el Coaching puede ayudar a cualquiera cuando:

- Buscas una mayor satisfacción en tu vida. ¿Qué daría significado a tu vida?

- Buscas conseguir un mayor equilibrio entre tu vida personal y profesional. ¿Trabajas para vivir o vives para trabajar?

- Estás contento con tu situación actual pero tienes una necesidad de desarrollo concreta. Por ejemplo: ¿Quieres ser más asertivo en tu trabajo, quieres mejorar la gestión de tu tiempo?

- Buscas conocerte mejor. ¿Quien soy? ¿Qué es lo que quiero?

- Buscas responsabilizarte de tu Vida. ¿Quieres tomar las riendas de tu Vida?

La responsabilidad del coach es:

Descubrir, clarificar y alinearse con lo que el cliente quiere conseguir en su vida.

Provocar que el cliente obtenga sus propias soluciones y estrategias.

Mantener al cliente enfocado y responsable.

A diferencia de los consultores tradicionales, un coach se centra en las persona como un todo. Tiene en cuenta aspectos personales, familiares y profesionales. En otras palabras un coach se enfoca en ti y en tus objetivos.

El Coaching no es terapia. Un coach no evalúa ni diagnostica tu salud mental. Tampoco es un servicio de búsqueda de empleo, agencia de trabajo, outplacement, o headhunter.

En mi muy particular caso el Coaching me ha servido para crear y desarrollar estrategias que me ayuden a conseguir objetivos. Como les mencione, en mis conclusiones determine hacerme a mi mismo un auto couching, una auto consulta, esto lo pensé ya que sí yo doy apoyo con Coaching debo probar en mi mismo la medicina para saber si la medicina es mala… cero arrogancia hee!.

Generalmente el coach formulará una serie de preguntas muy específicas para direccionar el pensamiento de su cliente y facilitarle la toma de conciencia de un mayor número de alternativas de actuación.

Otros aspectos muy importantes del coaching son:

1) El papel de supervisor de las acciones que emprenden los clientes,

2) El hecho de promover a la acción,

3) Facilitar feed-back descriptivo,

4) Centrar la responsabilidad de las decisiones que toman los clientes en ellos mismos.

Finalmente es claro que nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas. Y si no me creen lean el libro El Secreto de Rhonda Byrne. Es un libro nuevo sobre un concepto muy antiguo que filosofaron los Babilonios, (prometo hablar un tema exclusivo sobre "Pensamiento ley de atracción").

Regresando al tema, la esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del cliente, incrementando su nivel de conciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello basándose en preguntas y feedback descriptivo, no evaluativo. La secuencia podría ser:

+ Descripción de la situación deseada (objetivo).

+ Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad).

+ Mapa de opciones y recursos (generación y selección).

+ Plan acción plan específico de actuación).

+ Resultados (control y seguimiento).

Autores consideran el Coaching una habilidad ejecutiva, convengo en ello, ya que este tema es bueno para aprender y practicar, no así coincido en que Liderazgo lo sea ya que creo yo esté es algo mas innato que se lleva por dentro; Claro que se puede ayudar a encaminarlo por el bien común pero no a desarrollarlo desde cero, eso seria como superación personal para quienes carecen de esta habilidad y desean ser lideres.

Etimológicamente hablando Coaching procede del término ingles to coach, entrenar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

El proceso de coaching se puede dividir en 5 pasos:

+ ¿Qué? - Todo proceso de coaching comienza con esta pregunta, es necesario definir muy claramente cual es el objetivo del proceso o del cambio.

+ Situación actual, también necesitamos saber cual es el punto de partida desde el cual se pretenden alcanzar unos resultados.

+ Recursos disponibles, es necesario conocer con que recursos y habilidades contamos para alcanzar el objetivo.

+ Actuar, una vez reunida toda la información hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo.

+ Medir, en todo momento es imprescindible comprobar que nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado.

Por ultimo una cualidad necesaria en todo el proceso es la flexibilidad, para reconsiderar objetivos, ver claramente el punto de partida, ser consciente de los recursos disponibles y no disponibles, para cambiar lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo.

Durante todo el proceso el coach acompaña a la persona implicada, apoyándola y estimulándola a que encuentre sus propias soluciones, las más eficaces para esa persona especifica.

Regresando a mi auto couching debía hacer mucha reflexión y la sinceridad, pero la que más difícil fue la de filtrar ideas acerca de mis planes a futuro en función de mis propios valores. Es decir, a través del proceso de coaching necesite ser confrontado sabiamente acerca de mis patrones de pensamiento, mi razonamiento “lógico” de las cosas y de las motivaciones en mi vida.

La práctica del coaching requiere del uso de técnicas útiles para traer verdadera transformación a los que se ven inmersos en esta práctica. Estas técnicas deben ser integradas y usadas en sabia armonía para verdaderamente lograr el avance efectivo de individuos. Entre algunas técnicas que convergen en la práctica están las de escucha activa, responsabilidad y descubrimiento.

La escucha activa despierta el arte de la reflexión, demuestra estima y respeto, y enfatiza que el descubrimiento ocurre a nivel personal. Usualmente se piensa, especialmente aquellos con cierta experiencia profesional, que el compartir la experiencia adquirida en la práctica es lo que puede impactar y facilitar el avance de los demás. A pesar de haber algo cierto en ello, es importante reconocer que debe haber un proceso de alumbramiento propio en la persona para que la acción tenga sentido. Uno de los más grandes retos para nuestra generación es tener suficiente paciencia y esperar a que cierto asunto haga “click” en la mente de la otra persona.

El coach establece junto con el coachee (quien recibe el coaching o cliente) un sistema pro-activo de apoyo, motivación y mantenimiento/control del avance con respecto a metas mutuamente acordadas; sin embargo, el que las cosas se lleven a cabo es responsabilidad exclusiva del coachee. Este esquema rompe el paradigma de la “dependencia infructuosa”, en donde supuestamente el coach debe “arrear” al coachee para que sigua adelante. En el verdadero coaching, ambos cumplen con su parte, sin embargo el coachee es quien llama, manda el mensaje, fomenta el intercambio y demuestra interés ya que su desarrollo depende de que esos encuentros se lleve a cabo apropiadamente.

Presiona AQUI para que veas videos respecto a este tema.

CLIMA ORGANIZACIONAL

2008-02-26T09:03:00.000-08:00

Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.

El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizacionalees. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).

El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia.

Que sus vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.

Un buen clima organizacional va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico, espiritual, moral y emocional.

No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado.

No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa.

No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad).

Clima organizacional es el medio interno y la atmosfera psicológica particular de la organización. Este clima es percibido distintamente entre los miembros de la organización, pero hace que la organización sea única e influye sobre los miembros.

Clima organizacional, esta conformado por factores tecnológicos, políticas internas, metas operacionales, reglamentos (factores estructurales); asimismo, están las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (factores sociales).

En consecuencia, el concepto de clima organizacional se relaciona con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organización.

Para cambiar la cultura y clima la organización debe tener capacidad innovadora, que esta dada por la adaptabilidad , receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad, perspectiva del ambiente e integración.

Cambio organizacional = cambio de la estructura + cambio cultura

CULTURA ORGANIZACIONAL

2008-02-23T22:30:00.000-08:00

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos:

La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.

La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.

La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.

Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales.

Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo.

Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.

CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

A. Supuestos compartidos – como pensamos aquí

B. Valores compartidos – En que creemos aquí

C. Significados compartidos – como interpretamos las cosas

D. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí

E. Imagen corporativa compartida - como nos ven.

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung).

Pero ¿qué son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto.

No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero sí ideas compartidas por la mayoría de sus miembros y serán estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo.

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implícitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parámetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de él, y un conjunto de manifestaciones culturales.

Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros.

Las manifestaciones culturales se clasifican así:

Manifestaciones conceptual –simbólicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta categoría.

Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interacción de los miembros del sistema cultural.

Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social.

Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural.

Cuando entran en acción la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinámica de realimentación, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.

En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:

* Un modelo científico

* Cultura de la medición

* Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor.

VALORES DEL D.O.

2008-02-19T22:28:00.000-08:00

Una cultura Gestion Organizacional brinda valores al modelo tales como:

Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no como "elementos de la producción".
Brindar oportunidades para la autorrealización de las personas.
Aumentar la eficiencia de las organizaciones.
Crear un medio ambiente estimulante que le presente retos a las personas.
Dar oportunidad a los miembros de la organización a que influyan en la forma en que ésta se desempeña.
Tratar a cada ser humano como un individuo diferente, único en constante proceso de
crecimiento.
Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y confianza.
Fomentar la expresión de sentimientos como componentes de la vida organizacional y ser capaces de tratar a las personas como " Razón " y como " Sentimiento ".
Fomentar la autoridad del conocimiento más que el uso arbitrario de la jerarquía.
Valorar la colaboración entre las personas, más que la competencia entre la gente.
Atender tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven para completar esas tareas.
Considerar al hombre como esencialmente bueno, con gran capacidad de ser y trascender.
Creemos en el valor de la participación real de la gente como una forma de autorrealización y compromiso con la sociedad.
Lograr que los Mexicanos, aprendamos a conocernos a nosotros mismos y a nuestro País, aceptar nuestras raíces y valoramos como somos...
Promover que las personas nos responsabilicemos más por lo que sucede, en lugar de transferirla a otros.
Promover que las personas hagan un trabajo bien hecho cada vez mejor, en vez de al "ahí se va", que no vean el trabajo como un castigo, sino como una oportunidad...
Tomar riesgos, afrontar las consecuencias de lo que hacemos mal, pero hacerlo ya, sin transas para seguir hipotecando nuestro futuro, nuestra empresa, nuestro país, nuestra libertad.

Los alcances de una cultura organizacional brinda alcances sólidos para el bien común y empresarial desarrollando amor por el trabajo y racionalizando la responsabilidad individual de cada empleado. Esta cultura es la forma ideal de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

ESTILOS DE LIDERAZGO EL SINERGISTA

2008-02-14T22:50:00.001-08:00

El sinergista o líder sinérgico es el que se ha librado de sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la compañía necesita a medida que recorre su ciclo vital. El sinergista gobierna la balanza, unas veces añade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.

Todas las culturas que triunfan son sinérgicas, tanto interiormente como en su interacción con las culturas competidoras. Las compañías más vigorosas son las flexibles, ya que eso les permite cambiar; la rigidez impide los cambios y conduce, ineluctablemente, a la decadencia.
Son nueve los axiomas a que toda civilización o empresa triunfante debe obedecer para evitar el colapso según Miller: El espíritu, el designio, la creatividad, el estímulo y la reacción, la celeridad planificada, la unidad y diversidad, la competencia especializada, la administración eficiente y las decisiones inmediatas.

El trabajo en equipo es algo de mucho peso dentro de la actitud sinergista. En las organizaciones, los directivos de cualquier nivel se consideran como jefes de equipo, cuya formación les permite dirigir sesiones de grupo encaminadas a la resolución de problemas, con el fin de maximizar la colaboración entre las diferentes unidades de la organización.

En su libro Seven habits of highly successful people (siete hábitos de los grandes triunfadores), Stephen R. Covey ha descrito los tres estadios de la madurez:
La dependencia: la dependencia total del infante con respecto a los padres.
La independencia: la ruptura del adolescente para establecer su identidad aparte y distinta de la de los padres.
La interdependencia: el estadio en que uno ha adquirido suficiente seguridad en sí mismo como para darse a otro, para entrar en una relación de colaboración, como el matrimonio y la familia, por ejemplo.
En su desarrollo, las organizaciones recorren estadios parecidos. El sinergista ha alcanzado la madurez de la interdependencia y es capaz de confiar en otros y colaborar con otros. Está dispuesto a delegar la decisión en los verdaderos entendidos: los que están en contacto con los clientes, con el producto y con el servicio.

ESTILOS DE LIDERAZGO EL ARISTÓCRATA

2008-02-14T22:49:00.000-08:00

El aristócrata se nos presenta como persona de gran educación, obediente a un protocolo social rígido. Pero no produce bienes ni servicios; ninguna riqueza nueva se crea como resultado de sus esfuerzos. Hereda la riqueza creada por generaciones anteriores de directivos y trabajadores productivos. La incapacidad de distinguir entre la persona y el cargo, o entre la personalidad y el poder, es un rasgo de la aristocracia.

Está en el carácter del aristócrata lo de creer que la situación adquirida de autoriza a servirse sin tener que rendir cuentas a nadie. Al mismo tiempo existe una irresponsabilidad total y falta de comprensión para con los de abajo. El aristócrata niega la realidad, corrompe los valores, es arrogante e incomprensible.

La incapacidad del aristócrata es, en parte, una incapacidad para emplear el capital de manera que sea provechoso para la riqueza de la sociedad, cree que está en su derecho de utilizar el dinero de otras personas de cualquier manera que a él le parezca bien, y esa convicción es una de las muchas formas de la arrogancia que afligen a la cultura.

Aunque las compañías verdaderamente aristocráticas no abundan, sí es frecuente, en cambio, la tendencia al régimen aristocrático. Esa tendencia es responsable, en parte, de la reciente oleada de absorciones empresariales. Los directivos se han acostumbrado a la táctica del crecimiento por ampliación y los ingresos se gastan en adquisiciones que, al ser luego administradas de un modo poco creativo, reducen todavía más el valor de las acciones.

ESTILOS DE LIDERAZGO EL BUROCRATA

2008-02-14T22:47:00.001-08:00

La característica principal de la era burocrática es la pérdida de sentido social, que, a su vez, produce la desunión. Los líderes se divorcian a sí mismos de sus seguidores. El tejido empieza a desintegrarse.

Los empleados de la organización burocrática empiezan a dudar que sus líderes tengan una visión clara del futuro de la organización.

En la era burocrática los miembros de la organización dedican sus energías claudicantes, no a la clientela ni a la competencia, sino a las guerras internas.
En este quinto estadio del ciclo, los líderes prestan más atención a los símbolos de su autoridad que a la sustancia de los productos o servicios que suministran. Son símbolos que dicen: “tú mandas, tú si sabes, tú eres un líder efectivo”.

Cuanto más burocrática sea la sociedad, más marcada estará la división entre los controladores y los controlados. La democracia se hace casi imposible allí donde el rendimiento económico se fía a unos mecanismos de control. Otra consecuencia del triunfo de la burocracia es una empecinada oposición al cambio. En este quinto estadio, la organización ha pasado a ser más importante que el individuo. El hombre está ahora al servicio de la organización. Durante esta etapa de la vida de la organización se producen cinco movimientos que son característicos: la centralización del poder, el retorno a la toma de decisiones por imposición, el comportamiento maquinal, el exceso de especialización y la creación de contraestructuras.

Se controla desde cómo hay que contestar el teléfono hasta el empleo del tiempo por parte de los inspectores, eso es centralizar el poder, a diferencia de la descentralización, que permite que uno se ocupe de lo que tiene entre manos. Ese es un mecanismo esencial para conservar las cualidades del profeta y del bárbaro, la visión y la capacidad de actuar con decisión. El exceso de administración promueve el comportamiento maquinal, irreflexivo, y la ineficacia; si en todo momento nos dicen exactamente que hacer y como hacerlo, pronto vamos a convertirnos en robots, sin pensar el porqué lo hacemos.

La especialización es buena en cierto modo y grado. Pero, cuanto más experto se hace uno en su especialidad, más indispensable se vuelve y menos se expone a que sus decisiones expertas sean discutidas por otros. Nadie es responsable del conjunto, sino sólo de su propia parcela, y éstas se hacen cada vez más inconexas y esotéricas.

ESTILOS DE LIDERAZGO EL ADMINISTRADOR

2008-02-14T22:46:00.001-08:00

En esta fase, la empresa conserva su territorio, y crea y mantiene el orden. Es ahora cuando los líderes triunfadores se enfrentan a su reto máximo. ¿Serán capaces de continuar el movimiento de progreso, de seguir mostrándose creativos y decisivos, de mejorar aún más su competencia y, al mismo tiempo, de administrar el territorio ganado?

El líder suministra la visión, los valores y la intención que ponen en marcha el movimiento; la dirección canaliza las energías creadas por el liderazgo. Así como el liderazgo es necesariamente personal, la dirección es necesariamente impersonal. En la era administrativa, sin embargo, la energía se ve cada vez más desplazada por las mentalidades que piensan en términos de números. Para el administrador, lo suyo no es la acción, sino la reacción. Ellos aseguran el terreno y lo dominan, esa es la actividad del administrador, así como implantar el orden y la seguridad, o crear condiciones para una comodidad y una seguridad todavía mayores.
El estadio de los administradores puede identificarse por el cambio de la postura ofensiva a la defensiva; la atención pasa de lo exterior a lo interior y ello coincide con el logro de la prosperidad.

Las posiciones clave, en el estadio administrativo, van siendo ocupadas por el staff, entendidos en dinero y en números, aunque no en productos y servicios; y la atención se dirige hacia dentro, al mantenimiento del orden y a la conservación del territorio. Lo que quieren son certidumbres, y, desde luego, no les agradan los riesgos.

Los planificadores estratégicos y los directores administrativos, como dan más importancia a los números que al conocimiento del producto en el mercado, generan planes cuyo efecto consiste en que la influencia de los administrativos se extienda más allá de su área de verdadera competencia.

En la era administrativa, los directivos deben reestructurar la organización entera periódicamente como un antídoto contra el “estado de comodidad”, y para hacer que cada jefe u cada empleado se centren otra vez en el cliente. El atasco organizativo y la inercia psicológica que el mismo promueve se combaten solo mediante esfuerzos deliberados de perfeccionar la comunicación entre funciones, reducir estratos jerárquicos, infundir sentido de responsabilidad en la base, poner énfasis en el servicio al consumidor y mantener a la alta dirección en contacto con la actividad funcional de la organización. Este proceso de reestructuración debe basarse en la idea de “quemar” la organización de vez en cuando y volver a empezar.

Es una era de fe en los sistemas, y si bien la mejora de éstos y de la estructura tiene cierta razón de ser, tampoco sería oportuno fiar demasiado en su valor y su importancia. Cuando llega la era administrativa, la empresa ha entrado en la madurez. Durante esta cuarta fase, a medida que van añadiéndose más estratos jerárquicos y más sistemas de control, la toma de decisiones se aleja cada vez mas del empleado común y corriente o del encargado de la cadena de montaje. Las compañías que han logrado superar los achaques de la era administrativa han aprendido a fomentar y recompensar tanto la productividad como la calidad.

ESTILOS DE LIDERAZGO EL CONSTRUCTOR Y EL EXPLORADOR

2008-02-14T22:44:00.002-08:00

En esta etapa, el liderazgo ha de asumir un carácter diferente a los anteriores (profeta y bárbaro). Debe ser compartido, delegado, y operar cada vez más en colaboración.

Durante este periodo de especialización, los constructores forjarán las vías internas para una producción eficiente, mientras que los exploradores continuarán el impulso hacia el exterior, la expansión de las fronteras de la corporación o la cultura que se está desarrollando.

Durante los estadios iniciales del desarrollo, el crecimiento depende en grado sumo del líder individual, profeta o bárbaro. Pero en el tercer estadio, el ambiente tanto interno como externo, se ha complicado en exceso y no admite ya la centralización absoluta de la toma de decisiones.

Durante los estadio iniciales era una ventaja que el líder o jefe poseyera un ego dominante, de modo que les pareciese un semidiós a los seguidores que debían aportar su contribución con una fe sin límites. Luego, en cambio, lo que se necesita es modestia y contención, que sirvan para promover colaboraciones y consensos.

El constructor se encarga de que el producto sea fabricado, o el servicio suministrado al cliente. Por lo regular se trata de una persona que ha madurado dentro de la organización.

Puede que el constructor mantenga todavía cierto contacto con la visión a largo plazo de profeta pero, por lo general, su orientación mira al corto plazo.
El constructor y el explorador son enemigos de los sistemas administrativos. Para el explorador, el trabajo de verdad consiste en salir a hablar con los clientes y sacarles los pedidos. ¡Eso es lo más importante! El explorador ha cosechado grandes éxitos en esa misión, ha sido premiado con varias menciones honoríficas, y no por quedarse en su despacho, sentado, sino por salir a la calle y a saber cerrar un trato.

El estadio de desarrollo que corresponde al constructor y al explorador es diferente a los anteriores. Ahora el líder tiene que ganarse la ayuda y la aprobación de los demás.
En esta etapa, los líderes deben adherirse a la visión poderosa y a los valores característicos del profeta. Y realizar acciones decisivas como el bárbaro. Pero, al mismo tiempo, también está la necesidad absoluta de ganar el apoyo de otros, w incluso la disposición a entablar compromisos aceptando condiciones menos que ideales para una misión.

Como especialistas en producción y en ventas, los constructores y exploradores son los principales responsables del desarrollo de la gran compañía. Sus organizaciones especializadas y su aptitud para coordinar, consultar y cooperar, son las cualidades de liderazgo cuyo resultado es el crecimiento.

Este estadio se caracterizará por el desarrollo de aptitudes cada vez mas especializadas, que, como consecuencia, darán lugar a una organización cada vez más diferenciada. “Durante los dos estadios iniciales del desarrollo, como hemos visto, lo único que preocupa a la compañía es la supervivencia. Pero, luego, todo el mundo se pone a pensar en qué deberían hacer para mejorar las cosas”. Esta es quizá la mejor época de la vida de una empresa. Todavía existe la oportunidad y la emoción del progreso, sin que aún se hayan revelado los achaques de la edad.

ESTILOS DE LIDERAZGO EL BARBARO

2008-02-14T22:44:00.001-08:00

La personalidad del bárbaro se adapta bien a la dedicación exclusiva, e incluso fanática, a una sola misión. Sus actos obedecen tanto al compromiso que emocionalmente tiene para con sus objetivos, como a cualquier tipo de planificación racional.

Cuando habla de su misión, torrentes de adrenalina invaden sus venas y la intensidad de su afán se hace evidente. Los demás responden a esa fuerza con el interés que el ejemplo suscita. Sus puntos fuertes son la disciplina y la acción rápida. Así como el profeta es el primer líder- visionario, el bárbaro es el primer líder- gerente. Influye para que otros ingresen en la organización; asigna cometidos y responsabilidades; señala metas a la actividad; sanciona con premios y castigos.

El bárbaro manda y ordena, y no es fácil que consulte a nadie ni que delegue atribuciones. Si alguna vez tiene dudas en cuanto al plan de batalla a seguir, jamás permitirá que eso se le note. El no pierde el tiempo en demasiados análisis ni en la elaboración de planes largos y complicados. Se caracterizan por su gran fe en la fuerza de la voluntad humana. Ellos no necesitan analizar tantos números ni tendencias para determinar si algo va a suceder o no; prefieren confiar en su propia capacidad para conseguir que lo deseado suceda. A los bárbaros les asemeja la obstinación con que persiguen sus objetivos. Muchos hombres de presa, perfectamente idóneos para el mando en tiempos de crisis, se muestran incapaces o inadecuados para recoger otros desafíos ulteriores. Dadas las condiciones de crecimiento rápido y probable desorden, el estilo de mando del bárbaro es, precisamente, el idóneo. El bárbaro eficaz pretende sentar, mediante el ejemplo, la ética de la compañía.

ESTILOS DE LIDERAZGO EL PROFETA

2008-02-14T22:42:00.000-08:00

El papel del profeta consiste en desarrollar una idea que acaba por movilizar todos, una idea que es una visión del futuro, una idea que la considera como un sueño y que hará lo posible por llevarla a cabo. Al hacerlo así, él induce en sus seguidores la energía y la creatividad.

Para entender al profeta es preciso haber comprendido la fuerza de las ideas y la del espíritu que suele ser asociado con ellas. Estas ideas son la semilla de la creación material. Al imponer sus ideas sobre el orden establecido, los profetas son revolucionarios de la técnica... o revolucionarios sociales.

La etapa del profeta es la creación de la empresa, sus inicios. En esta etapa sobresale la creatividad y la energía y el entusiasmo de llevar a cabo esta idea. Dentro de una cultura o corporación madura, la personalidad creadora chocará seguramente, y se comprende el porqué. En la fase de la madurez la empresa está determinada por la realidad material; lo que quiere es fabricar productos de una manera continuada, permanente y estable. A diferencia de la etapa del profeta en la que los cambios son lo más normal ya que se está, continuamente, buscando la mejor línea de producción o la mejor manera de vender, etc.

El profeta tiene ideas visionarias y de largo alcance, está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía, tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar sus ideas, es considerado por los demás como un poco “diferente”, no es muy organizado y los detalles le fastidian.

Para el profeta entre mas desafío haya, mayor será el estímulo lo cual lleva a una dedicación mayor y por lo mismo mejores resultados. Los profetas no piden únicamente que aceptemos un pensamiento intelectual, sino que cambiemos de identidad social además. Las consecuencias del acto profético son la unificación, inspiración y movilización. En los negocios como en la ciencia, los profetas reaccionan frente a los incentivos del medio ambiente y esto es algo que les ayuda a darse cuenta de por donde se debe ir. Al inicio del capítulo El Profeta del libro De Bárbaros a Burócratas se cita a George Bernard Shaw que dice “Los hombres razonables se adaptan a su medio ambiente; los hombres irrazonables intentan que el medio ambiente se adapte a ellos; de ello se desprende que todo progreso es el que resulta de los afanes de los hombres irrazonables”, esto me llamó mucho la atención y me inspiró porque en pocas palabras es el hecho de hacer que todo suceda lo que atrae al éxito, de ahí que los profetas busquen esa situación y están pendientes de lo que sucede en este medio ambiente para adaptarlo. Lo más importante de los profetas es el anticonformismo, ellos nunca están satisfechos y siempre buscan más. El profeta se atiene solo a los dictados de su cerebro y espíritu, no a los juicios de los demás. Cuando se siente frustrado por la inmovilidad burocrática, lo más probable es que se aleje para emprender su propio camino.

QUINTA DISCIPLINA

2008-02-12T12:18:00.000-08:00

Las cinco disciplinas de la organización inteligente, según Peter Senge:

Las Organizaciones Inteligentes dominan cinco disciplinas básicas, que describimos a continuación. Aunque son independientes, las empresas más exitosas las combinan logrando importantes sinergias y beneficios.

Disciplina 1: Dominio Personal (Personal Mastery)

Las organizaciones sólo pueden aprender a través de individuos que aprenden; De allí que el crecimiento personal y el aprendizaje continuo son fundamentales.

La fortaleza de una Organización Inteligente se deriva de la fuerza combinada de sus individuos. De allí que tiene mucho sentido para una empresa comprometerse con el crecimiento de sus empleados.

El dominio personal está continuamente expandiéndose y mejorándose a través estas prácticas:

- Clarificar y enriquecer la visión personal: la visión es la imagen del futuro deseado. Todo el mundo tiene su visión del futuro deseado, pero las personas con alto grado de dominio personal constantemente la clarifican y se re-enfocan en ella.

- Utilizar la tensión creativa productivamente: la tensión creativa surge de la brecha existente entre la visión y la realidad; esta brecha puede ser una fuente importante de energía creativa. Al explotarla, podemos encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal.

- Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el poder para desarrollar más dominio personal.

- Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas. El subconsciente está muy bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en libertad a la mente consciente para enfocarse en la visión personal.

Las Organizaciones Inteligentes alientan la búsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas pueden crear visiones y cambiar las cosas.

Disciplina 2: Modelos Mentales.

Los Modelos Mentales son supuestos, generalizaciones o imágenes que están muy radicadas en el subconsciente y que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él. Con frecuencia, nuevas ideas no se ponen en funcionamiento porque contradicen alguno de estos modelos.

Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos, alentando la adopción de ideas nuevas y originales.

Para desarrollar la habilidad de trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe:

- Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: técnicas como la “planificación por escenarios”, u otras similares que ayudan a ver las situaciones desde ángulos distintos, son muy útiles para motivar nuevos modelos mentales.

- Conformar “consejos directivos internos”: estos grupos pueden actuar como impulsadores de nuevos conceptos, ideas y negocios, saltando la jerarquía tradicional.

- Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión: motivar a la gente a detener el proceso de pensamiento y volverse más conscientes de los modelos mentales que están utilizando. Al estar más conscientes, la persona puede cambiarlo.

- Reforzar la habilidad de averiguación: esta destreza gobierna la interacción con los demás; al tener más práctica en esto, las personas están más conscientes de cómo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas.

- Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y las teorías en uso: las teorías expuestas son lo que decimos; las teorías en uso, lo que practicamos. Reconocer la brecha entre ambas es fundamental para el aprendizaje.

Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisión y mejora constante de los modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, y
hasta crean “bibliotecas” de nuevos modelos.

Disciplina 3: Construcción de una Visión Compartida Cuando existe una identidad común y un sentido del destino - una visión genuina - la gente aprende y sobresale.

Una Visión Compartida no es dictada por la alta gerencia. Es algo que surge del interés común y con lo que toda la organización está comprometida. Debe reflejar las visiones personales de los individuos.

Para construir una Visión Compartida poderosa se debe:

- Alentar la visión personal: las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso.

- Dar tiempo a que la Visión Compartida surja: las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella.

- Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización: las visiones compartidas responden estas preguntas:
1.- ¿Qué trata de crear la organización?
2.- ¿Por qué existe la organización?
3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos la visión?

- Expresar la visión en términos positivos, no negativos: las visiones negativas guían hacia las terribles consecuencias que toda organización siempre trata de evitar. Las visiones positivas son más poderosas; reflejan aspiraciones nobles, en lugar de miedos.

Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la Organización Inteligente se organiza y enfoca su energía.

Disciplina 4: Aprendizaje en Equipo

Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de una organización en una sola dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en acciones, las herramienta son mejoradas y la organización progresa rapidamente.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
1.- La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos.
2.- La necesidad de la acción innovadora y coordinada.
3.- El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.

No se debe confundir el aprendizaje en equipo con forzar a todos a pensar como los demás en la empresa.

Para promover el aprendizaje en equipo hay que:

- Crear oportunidades para que se propicien diálogos y discusiones: las Organizaciones Inteligentes utilizan los diálogos y discusiones para colocar las experiencias del aprendizaje en equipo en su contexto adecuado.

- Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen equipo existen ideas diferentes acerca de cómo lograr la visión. Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas detalladamente, la creatividad y el aprendizaje del equipo mejoran considerablemente.

El aprendizaje en equipo es un tema integral y es la doctrina central alrededor de la cual gira la organización inteligente.

Disciplina 5: Pensamiento Sistémico

Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas isladas.

Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cómo las partes afectan al todo.

Es una disciplina muy importante ya que impacta la efectividad de las restantes. Además, provee el marco alrededor del cual se construyen las Organizaciones Inteligentes.

Existen cinco herramientas fundamentales para aplicar el Pensamiento Sistémico:

Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales:

- Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer: las soluciones a corto plazo muchas veces trasladan los problemas de una parte del sistema a otro. Lo que se necesita son cambios en el sistema.

- Hacer más presión no mejorará los resultados: trabajar duro, por sí solo, no vence todos los bstáculos. Con frecuencia es necesario cambiar la dirección, no la intensidad.

- Hay que enfocarse en las causas, no en los síntomas: a veces buenos resultados a corto plazo nos hacen creer que solventamos el problema. El pensamiento sistémico debe enfocarse en las causas a lago plazo, no en los síntomas.

- La “salida fácil” no lleva a ningún lado: nos sentimos más tranquilos con soluciones conocidas; pero muchas veces las soluciones eficaces no son tan obvias.

- La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces soluciones aparentemente efectivas causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo están enfocadas en los sistemas y se auto-refuerzan.

- Lo más rápido es lo más lento: todo sistema tiene una tasa óptima de desarrollo y no es siempre la más rápida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscará compensarse yendo más lentamente y quizás puede arriesgar la capacidad de la organización para sobrevivir.

- Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una brecha significativa entre una acción y sus resultados; mientras más complejo sea el sistema, más larga será la demora entre una causa y sus efectos resultantes conocidos.

- Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeñas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas.

- Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y no con visión del proceso, no permite contemplar la posibilidad de lograr más de una meta, aún cuando puedan parecer contradictorias.

- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: es necesario una visión holística del sistema para entender los problemas que genera. La fragmentación hace perder de vista las interacciones y procesos, elementos fundamentales para entender cualquier problema.

- No hay que culpar a los demás: tendemos a culpar a las circunstancias u otras personas por nuestros problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo sistema.

Herramienta 2: Círculos de causalidad:

El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección. Entender la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cómo un cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes.

Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.

Herramienta 3: Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación y las demoras:

Observar los sistemas e identificar las estructuras permite a los gerentes obtener los resultados deseados. Existen docenas de formas existentes en la naturaleza y que pueden ser aplicados a los negocios. Entre ellos:

- La retro-alimentación reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando este tipo de realimentación. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el
crecimiento.

- Resolver el problema de fondo, no el síntoma: Los sistemas generan resultados y síntomas. Atacar los últimos producirá resultados de corto plazo.

Herramienta 4: El principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde pequeños actos y modificaciones en la estructura pueden conducir a mejoras grandes y duraderas. En el pensamiento de sistemas, las mejores soluciones con frecuencia provienen de esfuerzos pequeños pero enfocados.

Con el pensamiento “asistémico” existe la tendencia a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en síntomas donde la tensión es mayor, logrando mejorar la situación sólo a corto plazo.

Herramienta 5: El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque:

El pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizarla en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera y apalancada.

En otras palabras, el Pensamiento Sistémico es un equilibrio de información. Identifica las variables importantes, y separa aquellas que tienen menor impacto en el todo. Permite al gerente observar la información forma de patrones amplios y detallados a la vez.

MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA

2008-02-06T20:56:00.000-08:00

La intención de esta última parte del marco teórico es el de presentar los dos modelos básicos del proceso de Planeación Estratégica.

Igor Ansoff como Roland Christinessm, Kenneth R. Andrews y Joseph L. Bowar (1) con la publicación de sus libros “Corporate Strategy” y Business Policy en 1965 marcarán de forma definitiva el rumbo tecnocrático de la planeación estratégica como una función de aquellos expertos (Staff del Director General) calificados para soportar el rumbo conveniente de las empresas y corporativos.

Los analistas con base en los modelos de los autores citados se dedicaron al manejo de cifras que en forma gráfica, tabulada o explicativa demostraban contundentemente al Director General las acciones que llevarían a sus sistemas -sin lugar a dudas- a la efectividad operacional. La planeación estratégica, la toma de decisiones del Director General, teledirigida por los reportes de los analistas, daría como resultado el rendimiento superior que le acordaba al sistema el tener una ventaja competitiva única junto con una plataforma financiera que había alcanzado -al cerrar el ciclo de planeación- por haber seguido correctamente el modelo de planeación estratégica que los analistas (expertos trabajando para el Director General) estructuraran para las condiciones organizacionales internan y las condicionantes del mercado (medio ambiente).

Los modelos de Ansoff y de Andrews se convirtieron en instrumentos de la dirección y se integraron a todos aquellos que en la literatura organizacional conocemos como pertenecientes a las teorías de Dirección (Management Theory) por ser herramientas que de manera práctica e inmediata le daban al Director General una fuerza de acción para lograr la efectividad organizacional sin que el modelo global de su organización fuera radicalmente modificado (Burocracia + Círculos de calidad o Burocracia + reingeniería de procesos, en donde solamente refuerza más el modelo subyacente con el instrumento elegido por el Director General).

Nos parece evidente esta aseveración, que confirman Ansoff et al publicar un libro que actualiza las ideas que sobre planeación se venían ya manejando, en el excelente artículo lo que Ansoff título “From strategic planning to Strategic Management” (2), que pretende replantear el problema estratégico como una responsabilidad fundamental de la Dirección de una empresa o de un Corporativo.

Andrews en el capítulo uno (Book one) de su libro titulado el “Concepto de Estrategia Corporativa” marca de forma indudable a los destinatarios de su modelo Las Corporaciones, estructuradas como Corporativos (y no como el nombre genérico, del que se abusa), que tiene ya los recursos financieros y humanos (expertise) para integrar una Vicepresidencia o Dirección de Estrategia y de ser necesario contratar a lo expertos analistas que se requieran para que de manera formal se realice el trabajo de planeación, que al ser recibido en la oficina del Director General se traduzca en decisiones que le den al sistema, la estrategia para penetrar el mercado (expasión o diversificación según corresponda) y alcanzar un posicionamiento de fuerza frente a las amenaza de los competidores o de las contingencias que el medio ambiente genera.

Los conceptos de Estrategia:

Siguiendo a Hoffer y Schendel (3) que menciona “los primeros autores que explícita y exclusivamente se concentraran en el concepto de estrategia y los procesos por los cuales debe desarrollarse fueron Kenneth Andrews e Igor Ansoff” (4) y es a ellos a los que nos referiremos para definir el concepto de estrategia (aceptemos Planeación Estratégica como sinónimo de Estrategia).

Andrews et al en la pag. 17 de su libro define (para la época y sin que se cuestionara sus ideas todavía por ningun autor) estrategia como el patrón de objetivos, propósitos, o metas y políticas básicas y los planes para lograr las metas fijadas, expresadas de tal manera que se defina en que “negocios esta la compañía (corporativo; agregado por mi) o estará y en el tipo de compañía (corporativo) que es o va a ser”.

Es evidente que Andrews et al nos mostraban en esta definición la gran complejidad de su propuesta: Plantear objetivos, estructurar los planes e implementarlos, si es que queremos llegar a ser la empresa corporativa que queremos ser.

Esta complejidad y globalidad (comprehensiveness) debería de ser llevada por expertos (es obvio) que en esas fechas posiblemente eran pocos, por tanto había que capacitarlos, (en las universidades y con los libros de Andrews et al) entrenarlos en el concepto y llenarlos de esta nueva perspectiva. Este personal de alto nivel (analistas) muy cercano de la Dirección recibiría de ésta, las grandes líneas (ambiguas o subjetivas) que les guiarían en su labor de prospección, de estructuración y de síntesis de un cúmulo de información cuantitativa para entregarle al Director el reporte Ejecutivo, con el cual podría magnificar la calidad de sus decisiones y garantizar al sistema (corporativo) su efectividad operacional y su supervivencia.

Los analistas antes de entregar su reporte ejecutivo deberían haber indentificado (según Andrews et al):

Oportunidades de Mercado.
Las capacidades de la Estructura Corporativa y los recursos con que se cuenta.
Los valores personales y las aspiraciones (de los directivos en turno, esto lo digo yo), y
Las obligaciones con la sociedad. (estipuladas en su Misión, esto lo digo yo).

Antes de regresar a Hoffer y Schendel presentamos la definición (interpretada) de Ansoff, que muy curiosamente nunca definio lo que en si era estrictamente estrategia, entonces la definiremos así: Es el hilo conductor que hace compatibles a la vez, su vocación y su crecimiento (de la empresa, aunque suponemos que habla de un corporativo si recordamos el título de su libro), es decir que haya compatibilidad entre las actividades presentes de la empresa y de los objetivos, que se persiguen definidos como consecuencia de una necesidad existente en el mercado. (5).

La imprecisión de Ansoff, por la propia inmadurez de su propuesta y por la obvia falta de retroalimentación de lo que iniciaría en la práctica, como consecuencia de la publicación de los libros de Andrews y Ansoff evidentemente. Ansoff acompaño la idea de estrategia con cuatro elementos:

1.Campo de Actividad. El (los) producto (s) mercado (s) en el (los) que se situa la empresa centrando la línea de acción estratégica sobre de áreas bien especificadas y definidas, en donde la existencia de estadísticas y de proyecciones facilita generalmente la toma de decisiones (6).

2.Vector de crecimiento: Revela la dirección en la que la firma se orienta y cuyos componentes son; la penetración de mercado que indica la progresión actual, la extensión del mercado que corresponde a la búsqueda de otras misiones, el desarrollo de los productos nuevos que sustituirán a los productos actuales, y la diversificación que implica el compromiso de nuevos mercados.

3.Ventaja competitiva: Son aquellos elementos de organización (investigación y desarrollo, ubicación, etc.) que hacen que la empresa tenga una posición privilegiada en su medio ambiente relativo.

4.Sinergia: La aptitud de la firma para tener éxito en una nueva actividad (particularmente en una estrategia de diversificación).

De acuerdo a Ansoff, la estrategia y los objetivos definen entonces la concepción que la firma tiene de sus actividades, especificando la tasa de crecimiento de su participación de mercado, el campo de su expansión y sus direcciones, las fuerzas mayores de la empresa a explotarse y la utilidad a realizarse, y esto presentado en una forma instrumental que ayudará a los directivos a tomar las decisiones que se implementarán.

Hoffer y Schendel mencionan en el capítulo dos de su libro (7) que la visión de estrategia de Andrews y de Ansoff diferían en tres aspectos principales:

1.“La amplitud del concepto. Aquí la cuestión se centra en que si el concepto (definición) incluyendo tanto los fines como los medios -metas y objetivos- que una organización se ha fijado como los medios que se emplearán para alcanzarlos”.

Refiriéndonos a la definición de Andrews es claro que este consideraba tanto el proceso de fijación de objetivos como los medios para alcanzarlos (políticas y planes) afirmando de hecho que su concepto de estrategia es en si la idea de “Planeación Estratégica”. Según Hoffer y Schendel este es el concepto amplio de estrategia (por incluir fines y medios), y el de Ansoff por el contrario proponen reconocerlo como el concepto estrecho por no incluir los medios. Nos damos cuenta que en la definición de Ansoff no se mencionara explícitamente la planeación como el instrumento, pero si queda claro que el “proceso de adaptación” es resultado del análisis estructurado de alguien en la Empresa o en el Corporativo. No le llamemos planeación pero la visión que propone Ansoff es tecnocrática, estructurada y muy clara: garantizar el éxito de la empresa cumpliendo ese proceso de adaptación (dinámico) entre la empresa y su medio-ambiente.

Es correcta la apreciación y diferenciación que hacen Hofer y Schendel de las definiciones de Andrews y Ansoff, pero resulta relevante solo en la medida de una mejor comprensión de las ideas de estos autores, aunque resulte superficial ya que una y otra definición llevarán indefectiblemente a la creación de departamentos de planeación todo poderosos que por su cercanía con la Dirección y con su valor de los expertos que los integran impactaran para siempre y de forma definitiva el rumbo de las decisiones que la Dirección tomará para garantizar la trascendencia de su firma, sin que hasta la fecha sepamos si esto mejoró la calidad de la función Directiva o solamente la enmascaró en un velo de cientificismo, que en realidad nunca alcanzó.
Henri Mintzberg en su libro más reciente en que nos habla de manera muy crítica de la Planeación Estratégica(8), asienta que “el trabajo de la dirección puede ser programado como lo fue a principios de siglo el trabajo de producción…..

Taylor escribió que todo posible trabajo cerebral debía ser removido del taller y centrado en la departamento de planeación o de logística. Esto mismo trato de hacer (en la función directiva, este lo digo yo), la planeación estratégica, y cuando tuvo éxito en esto, los resultados (para la firma) fueron devastadores. El proceso de formación estratégica simplemente tiene diferentes necesidades -por creatividad y síntesis- que dependen de la discusión (uso de la inteligencia libremente) de actores informados. El trabajo de crear una estrategia no puede ser programado como lo es el de palear carbón. Los ingenieros de Taylor pusieron los pasos necesarios para un puesto eficiente; los encagados de la planeación en (las corporaciones) como en Texas instrument nunca pudieron”.

2.Los componentes de la estrategia: Siguiendo a Hoffer y Schendel en su comparación pero no en su argumentación, diremos que las dos definiciones (De Ansoff y Andrews) tienen cuatro elementos o componentes que de alguna forma en el caso del 1 y 2 de Andrews y el 1, 2 y 3 de Ansoff se indentifican ya que se refieren a las capacidades específicas de la firma (operacionales) y al mercado en que ésta compite.

La 3 y 4 de Andrews por un resabio humanista tratan de agregar “Valores” al esfuerzo tecnocrático de planeación, que si bien es válido no se puede saber si su mención tendría una influencia real n el trabajo y perspectiva de los analistas.

El 4° elemento de la definición de Ansoff, confirma su idea de adaptación, poniendo en guardia a los directivos, para que no se atrevan a salirse de sus mercados conocidos, si no tienen en su estructura organizacional las capacidades interconstruidas en la misma, para tener éxito en una excursión hacia la diversificación (Nuevos productos y/o nuevos mercados).

Tanto un autor como el otro dejan tan abiertas las fronteras en su definición (por imprecisión por falta de los conocimientos que resulta de una implementación ya probada en la práctica o por aceptación de una ambiguedad que da cábida a los tecnócratas únicos capaces de desenvolverse en esta propuesta inacabada y aun insuficiente instrumentalmente) que se propicia a partir de la publicación de sus aportes una avalancha de libros y artículos que invadirían el mercado de las ilusiones de una mejor Dirección, a través de una programación racional (absoluta) de una función directiva que hasta hoy, ni se conoce plenamente, ni se domina conceptualmente. Posiblemente esto se de porque la función directiva es por su naturaleza difícil, si no imposible de una programación dentro del más puro estilo Tayloriano.

3.Que incluye el proceso de planeación estratégica: De acuerdo a la definición de Andrews ( y siendo redundantes ) no se puede disociar de la planeación la fijación de metas. Andrews de esta forma hace más grande el puesto de los analistas y subordina fuertemente el trabajo del Director, ya que este recibirá un proyecto de estrategia global integral y justificado, solamente para su firma de autorización.
Ansoff, más conservador centra el trabajo del analista a partir de las restricciones o parametros que el indica la Dirección, para después planear y estructurar como lograr los objetivos que le fueron enmarcados en función de los elementos de estrategia que de una manera no muy clara le fueron entregados por la Dirección.

Hoy consideramos que la previa aseveración esta en la mente de Ansoff porque en su Artículo “From Strategic Planning to Strategic Management” nos vuelve a recordar que el Director tiene que participar continuamente y activamente en la proceso de formación de la Estrategia de la firma.

Esta parte del marco teórico nos sirve para cerrar los aspectos sobresalientes de la teoría organizacional, confirmando que en su exitoso camino siempre ha prevalecido la visión tecnocrática que resume el ideal organizacional siempre buscando y hasta hoy no alcanzando; tener una Empresa, firma o Corporativo que se pueda calificar como lo haría Harold Geneem alguna vez el máximo Directivo de A.T& T. “sin sorpresas”. Suponiendo además que el sistema sea efectivo y capaz de sortear todas las contingencias que le depare el destino a lo largo de su indefinida vida, más allá de la vida limitada de sus componentes humanos.

Hemos llegado a crear una filosofía organizacional con todo el cúmulo de ideas y modelos que se han ido integrando en este siglo. Siguiento este rumbo nosotros las hemos presentado en este capítulo “Teoría organizacional”. Quizás deberíamos ser más humildes y aceptar que a pesar de todos los esfuerzos para programar todas las actividades de la Empresa de manera racional, sólo hemos logrado reconocer el esfuerzo teórico para explicar y controlar las funciones de la Empresa y de los Directivos sin haberlo logrado.

H. Igor Ansoff -Corporate Strategy - 1995 Mc Graw Hill.Roland Christessen et al - Business Policy 1965 - Irwin.
Originalmente presentado en el INSEA - 1975 - Fontainebleau, Francia.
Charles W. Hofer Dan Schendel - Planeación Estrategica, Conceptos Analíticos - 1978 - West Publishing.
Op. cit. pag. 17.
Ver Ansoff - op. cit. Capítulo 6.
Los elementos de la Estrategia se encuentran en Ansoff op. cit.
Hofer y Schendel op. cit.
Henri Mintzberg - The rise and fall of Strategic Planning - Free Press - 1994 - pp. 302 y 303.

ALGO SOBRE LIDERAZGO

2008-02-06T12:15:00.000-08:00

Leamos que:

LÍDER
Es la persona capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales.
LIDERATO
Es el status o la posición de líder dentro de un grupo.
LIDERAZGO
Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la consecución de metas y objetivos organizacionales.

No sólo la organización empresarial sino también, los mismos seguidores esperan que un líder los lleve al éxito. Pero para que esto suceda el líder tiene que ejercer poder y autoridad sobre sus seguidores, muchas veces tendrá que exigir resultados y esto no le gusta a la gente y por otro lado si no se exige no hay éxito y esto tampoco le gusta a la gente. He ahí la paradoja, el gran reto.

A medida que los tiempos han ido cambiando, las formas de liderazgo que prevalecen en los grupos humanos y que obtienen éxito, también han ido cambiando.Las personas aceptaron regímenes totalitarios, y una forma autocrática y dictatorial de ejercer el poder, por necesidad de subsistir y por temor a perder su trabajo.

Ahora cada vez es más difícil que las personas acepten la dirección autocrática, o una forma de dirigir poco humana donde los capataces ejercen su autoridad a través de la imposición de la fuerza para conseguir que el empleado realice su trabajo.
Los seres humanos ya no queremos ser pisoteados ni tratados como una máquina más.Afortunadamente los líderes de hoy comprenden y aceptan que el hombre es un ser pensante e inteligente y como tal debe de ser tratado.

El Liderazgo Efectivo dependerá fundamentalmente de:

La personalidad y expectativas del propio líder.
La personalidad y expectativas de los subordinados.
Y también, de la situación que se viva.

Fuerzas en el Líder

Su sistema de valores.
Su inclinación por el liderazgo (es decir, su comodidad en diferentes estilos de liderazgo).
Su tolerancia de la ambigüedad.
Su estimación de la competencia propia y de la de los subordinados.

Fuerzas en el Grupo subordinado

Sus necesidades de dependencia o independencia.
Su disposición para asumir responsabilidades.
Su interés en el problema.
El grado en que comprenden y se identifican con las metas de la organización.
Su conocimiento respecto de la tarea y del caso.
Su tolerancia de la ambigüedad.
Sus expectativas.

Fuerzas en la Situación

El tipo de organización: valores, tradiciones, mercado, tamaño, distribución geográfica, etc.
La naturaleza de la tarea: complejidad, necesidad de muchas clases de experiencia, necesidad de creatividad, etc.
La presión del tiempo.

Liderazgo

"Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de las metas grupales"

Estilos de Liderazgo
El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:
a) Autócrata..
b) Demócrata o Participativo.
c) Liberal.

El proceso del liderazgo

El proceso de liderazgo puede resumirse en cuatro palabras:
SER HACER VER DECIR.

SER: es la fuente del liderazgo.
HACER: es el estilo de liderazgo a través del ejemplo personal.
VER y DECIR: son las funciones, instrumentos y técnicas del liderazgo.

MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO

2008-02-06T10:56:00.000-08:00

Para poder predecir el comportamiento de las personas un gerente debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado.

El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento. Existen dos factores que actúan como determinantes de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad.

La expectativa es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia; y la accesibilidad refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.

Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades básicas del gerente es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que este es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.

Concepto de motivación y ciclo motivacional

Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo, siendo la cognición aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustración o compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta).

Las Teorías de Motivación

La motivación ha sido en los ultimas décadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teorías, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:

Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.

Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

A.- Teorías de contenido.

Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Teoría bifactorial de Herzberg.
Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
Teoría de las tres necesidades de McClelland.

B.- Teorías de procesos.

Teoría de la expectación de Vroom.
Teoría de la equidad de Adams.
Teoría de la modificación de la conducta de Skinner.

A.- Teorías de contenido.

Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow:
De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía:

Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc.
Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc.
Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol.

Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:

Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual.
Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores.
Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo.

Observaciones a la teoría de Maslow:

Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarquía.
Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organización.

Teoría bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico siguiente.

Factores higiénicos: la presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc.
Factores motivacionales: se representa como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través de el incremento de la responsabilidad y de los objetivos.

Teoría de las tres necesidades de McClelland.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías:

Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

B.- Teorías de procesos

Modelo de expectativas de Vroom: explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.
Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.
Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa.

Funcionamiento del modelo: no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

Modelo de equidad de Stacy Adams

Considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no. Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna; por el contrario, en caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.

La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser más "sensibles" y otros más "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y en que medida podría afectar a sus comportamientos.

Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner:

Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos.
El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las actividades a las personas.

Existe también lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

Conducta Grupal

En teoría se dice que un grupo es aquel elemento en la organización que esta formado por 2 o mas empleados que interactúan de manera que el desempeño de cada miembro esta bajo la influencia de la conducta de los otros miembros. En las empresas se establecen 2 tipos de grupos: los grupos “formales” que son los establecidos por la organización; y los “informales” que son los que se establecen de forma paralela con otros intereses (amistad, interés profesional, etc). Ambos tipos se forman para satisfacer diversos tipos de necesidades como:

Seguridad: para realizar mejor un trabajo...
Social: por interes de amistad.....
Prestigio: para identificarse con una “elite” determinada...
Económica.
Atracción: compartir los mismos intereses profesionales...Metas: objetivos comunes o el logro de una meta en la organización...

EL RECURSO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

2008-02-06T08:56:00.000-08:00

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al recurso humano su capital mas importante y la correcta administración del mismo como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla, cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración de Recursos Humanos; es por eso la importancia del Desarrollo Organizacional.

Es definitivo que a los trabajadores debe dárseles razones e incentivos para influir en su comportamiento; ya que estos cuentan con la libertad de poder elegir cuándo tener una actitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad (aunque no lo expresen); también deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación.

Personalidad y conducta: la percepción en la organización.

Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretación para poder encontrar la relación con nosotros eso es la percepción, un proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente.

Dar significado al ambiente requiere de una integración de la información sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin último de construir el mundo que nos rodea.

La percepción comprende principalmente dos procesos:
1. La recodificación o selección de toda la información que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria; y 2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas.

La percepción como transformadora de la realidad.

A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad agregando información que no viene con el estímulo. Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo únicamente al animal, si no que agregamos otros componentes como, digamos, todos nuestros recuerdos en el que de alguna manera participó algún perro; si en el pasado fuimos mordidos por algún perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo. En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de nuestra percepción, pero que no está involucrado en el estímulo en sí mismo.
La percepción y los conflictos.

Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta es la razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organización. Como a continuación presentaremos, precisamente en la diferencia del cómo se entiende el objetivo central de la organización se encuentra un elemento importante para la generación del conflicto.
La percepción es un elemento determinante porque aunque la meta de la organización sea una, cada grupo en la organización tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que conforma la organización tenga una idea distinta del fin de la organización y en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del propósito de ese grupo y de su importancia, dentro de la organización.

El por qué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de integración intergrupal, desigualdad en la repartición de los recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etc.

El efecto del conflicto en la organización es muy variado, puede establecer una saludable situación de exigencia por un mejor desempeño para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable para el logro de las metas.

La percepción y el estrés.

La respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio, o con más exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar cierto equilibrio. Luego si no podemos mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrés. Si no es percibida alguna amenaza externa, no habrá necesidad de adoptar una postura de adaptación y no habrá estrés.

A través del proceso perceptual decidiremos lo que nos va producir estrés para constituirse en un estresor. Existen estresantes digamos universales, en el sentido que la mayoría de las personas pueden generar estrés al ser expuestos a ellos, por ejemplo: la luz, el ruido, el calor, el frío, etc; esto tiene mucho que ver con el espacio en el que se desenvuelve el trabajador y cuya influencia en su desempeño puede ser muy alta. Existen estresantes de otra índole, más sutiles, pero con efectos mucho más dañinos que los anteriores: los embotellamientos de tráfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros económicos, etc., entran en este renglón. Para estos el proceso perceptual es muy relevante, porque se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones, de situaciones, etc.

La tríada percepción-conflicto-estrés es algo cotidiano a nivel organizacional y personal; la percepción errada de una situación puede generar un conflicto que puede ser personal o interpersonal, y el conflicto a su vez puede generar estrés el cual definitivamente repercute en el desarrollo de un empleado y por ende de la organización.

Factores que influencian la Percepción

Existen tipos de errores de percepción, algunos de los cuales se deben primordialmente al perceptor y otros son resultado de las características del percibido.

El preceptor se puede ver influenciado por:

A.- Estereotipar es la fuente más frecuente de desviaciones preceptúales, en la organización hay la tendencia a esteriotipar según el cargo y el tiempo que se tiene en la organización por ejemplo la idea de que un jefe debe comportarse y vestirse formalmente y ofrecer un trato hasta cierto punto distante hacia sus subordinados e inclusive que tenga tiempo en la empresa y cierta edad es un estereotipo ampliamente marcado en nuestra sociedad y que le confiere a esta persona una autoridad moral ante los otros e infunde un respeto; es importante manejar esto dentro de la organización para que no existan confusiones en cuanto a la autoridad (una jefa puede ser joven, bonita, amable y ser muy eficaz en su trabajo). Es importante recordar que todos esteriotipamos según nuestra educación y experiencias; por lo que la percepción debe ser tomada en cuenta al momento de crear una imagen de la empresa ya que el público en general se fija no solo en la forma de actuar de nuestros trabajadores sino también en su imagen.

B.- El efecto halo, es un fenómeno perceptual que ha recibido gran atención por su incidencia en la evaluación de los subordinados ya que hay una tendencia general a enfocar la atención en una sola característica, ya sea favorable o desfavorable, formando así un "halo" que rodea y afecta la consideración y evaluación de otras características.

Si la característica predominante es favorable, las demás características serán probablemente contempladas como favorables; si por el contrario, la característica dominante es desfavorable, la evaluación de las otras características resultara más bien negativa. Un ejemplo es cuando alguien dice “aquel trabajador es desordenado y llega tarde pero es muy optimista y alegra a sus compañeros”; este halo de “buena persona” influye de tal manera que sus faltas no son tomadas muy en cuenta y la evaluación de su trabajo resulta favorecedora.

C.- La proyección, un mecanismo de defensa, es un medio o forma de transferir o proyectar la culpa de las propias deficiencias a un objeto u otra persona.

D.- El percibido. Las desviaciones perceptuales resultantes de estereotipar, del efecto halo y de la proyección, son atribuidos al perceptor, pero también hay errores que son inducidos por aquellos que son percibidos. La posición organizativa de la persona que es percibida es significativa. Se atribuyen características predispuestas a quien es percibido en razón de su status. Muy íntimamente relacionado con el status esta el rol, es decir la conducta que se espera y esta prescrita por la posición organizativa que uno tiene. La visibilidad de ciertas características del percibido fuerza a uno a estar atento a esas características y, posiblemente, hacen que ignore elementos de juicio más significativos que no sean tan fácilmente visualizados o determinados.

La Ciencia Acción como fundamento del Desarrollo Organizacional

2008-02-03T23:22:00.000-08:00

Historia y Definición de la Investigación Acción

Kurt Lewin es ampliamente citado como el "padre" de la investigación acción. Lewin, quién huyo de los Nazis y vino a América, fue originalmente educado como matemático. ¡Por un error de comunicación le fue dada accidentalmente una clase de dinámica de grupos, en lugar de una acerca de las propiedades de los grupos (como conjuntos de números)! De esta forma, empezó la carrera de Lewin en las ciencias del comportamiento.

Lewin (Shindell, 1994, pp.26-35) tenía mucho interés en relación con la justicia social y la investigación rigurosa - especialmente después de perder a su familia en Alemania. Primero, Lewin, quería crear el cambio social positivo - ya fuera luchando contra el racismo, estudiando la democracia, o cambiando los hábitos de alimentación durante la guerra. Lewin estaba interesado en el cambio social, la justicia social, y la eliminación del sufrimiento innecesario. En segundo lugar, Lewin deseaba investigación relevante para la realidad - algo que fuera inmediatamente útil y aplicable. En tercer lugar, estaba interesado en las fuerzas, o "valencias" como las llamaba él, lo que nos anima o desanima a tomar acción o a efectuar algún comportamiento. En cuarto lugar, Lewin, estaba interesado en las formas de representar gráficamente la realidad. ¿Como podríamos "imaginarnos "lo que estaba pasando alrededor de nosotros, o dentro de nosotros? Quinto, Lewin quería desarrollar modelos útiles para la investigación - modelos útiles para hacer y contestar preguntas.

Basado en sus intereses y trabajo de investigación previo, que condujo con sus estudiantes, Lewin, en 1946, desarrolló formalmente una metodología de investigación llamada investigación acción. La investigación acción es un enfoque conducido por medio de información, iteractivo, colaborativo y de pasos múltiples, para la investigación y la solución de problemas. Kemmis and McTaggart (1988, 6) definen la investigación acción como "el comprobar ideas en la práctica como un medio de mejora y como medio para incrementar el conocimiento acerca de cierto tema." Kemmis and McTaggart (pp. 11-13) señalan 4 pasos o momentos o fases en la espiral de la investigación acción:

1. Plan - una construcción o guía de acciónes razonablemente desarrolladas que tenga dos características. Primera, que el plan sea lo bastante prudente como para anticipar barreras y problemas esperados razonablemente. Segunda, que el plan sea lo bastante flexible como para responder a los cambios o problemas inesperados.

2. Acción - las actividades reflexivas críticamente, controladas y deliberadas tomadas para crear el cambio. Se basan en el plan pero son también lo bastante flexibles para ser guiadas por la reflexion crítica que ocurra durante la acción.

3. Observación - la documentación de los efectos de la acción y reflexion sobre los resultados. La observación considera tanto los resultados intencionados (planeados), como los no intencionados (no planeados) que ocurran.

4. Reflexion - el intento de darle sentido a la experiencia hasta ese punto, reflexionando críticamente sobre lo que ha transpirado, y compararlo con lo que se pretendía, observando lo que todavía es necesario.

Se llama la espiral de la investigación acción porque una vez que se haya completado un ciclo de plan, acción, observación y reflexion, se repetirá después y empezará con un plan, acción, observación, y reflexion revisados. Este patrón se repite hasta que se cumplan las metas o objetivos de aquellos involucrados.

La investigación acción es un proceso colaborativo en el cual los miembros del equipo de investigación acción trabajan juntos para solucionar un problema reflexionando críticamente sobre sus acciones y suposiciones. Los equipos de la investigación acción recopilan información acerca de sus comportamientos, acciones, y resultados tan bien como de su juicio y razonamiento.
El modelo de investigación acción es la base de muchos otros procesos de investigación colaborativa. La investigación acción no sólo sirve como base del aprendizaje acción o la ciencia acción (discutida más adelante), sino que también sirve como base del popular modelo de calidad Planear-Hacer-Estudiar-Actuar (el Ciclo Schewart) el cual se ha convertido en el modelo Planear-Hacer-Revisar-Actuar para la mejora de calidad y la solución de problemas.

Para una definición y discusion más detallada de lo que es la investigación acción y de lo que no es, repase la lectura asignada #1.

Historia y Definición del Aprendizaje Acción

R.W. ("Reg") Revans es ampliamente citado como el "padre" del aprendizaje acción. Revans, un físico inglés, quién alguna vez compitió en las Olimpiadas como corredor, desarrolló el aprendizaje acción en los 30, cuando estaba a cargo de la conducción del desarrollo administrativo en minas de carbón (O’Neil, y Marsick, 1994). El aprendizaje acción evolucionó cuando Revan se dio cuenta de que existen dos clases de conocimiento - "el conocimiento P" y "el conocimiento Q." El conocimiento P es producto de "el aprendizaje programado" y es el tipo de conocimiento encontrado en los libros (ahora en Internet, discos compactos, disco-videos, programas de aprendizaje por computadora, etc.) el cual es estático y basado en el pasado. El conocimiento Q es producto de "la introspección inquisitiva" y proviene de la reflexion y interacción asociada con problemas reales de la realidad. La reflexion y la interacción están basadas en suposiciones, modos de pensamiento y comportamiento desafiantes y en soluciones estándar.

Ha habido tantas variaciones que algunas veces es difícil definir el aprendizaje acción. Sencillamente, el aprendizaje acción es un proceso de grupo colaborativo basado en la reflexion crítica. Típicamente, un grupo de aprendizaje acción consiste de miembros de diferentes negocios o departamentos dentro de una organización, quienes se unen para ayudarse uno al otro con sus problemas de la vida real. Los miembros de este grupo (llamado conjunto de aprendizaje acción) con la ayuda de un grupo facilitador (llamado consejero de conjunto) ayudan a cada miembro del conjunto al momento que él o ella comparten los problemas que estén enfrentando y las soluciones que están siendo consideradas. Rara vez los conjuntos de aprendizaje acción otorgan soluciones. Mas frecuentemente que lo contrario, hacen unas series de preguntas "Q" diseñadas para desafiar las suposiciones del miembro del conjunto que está compartiendo un problema. Una variación frecuentemente utilizada es el seleccionar a un grupo de gerentes , ya sea de diferentes departamentos u organizaciones, y "canjear" o intercambiar puestos por un período de 6 meses a 1 año con el propósito de solucionar un problema muy difícil. La suposición que está detrás de esta variación es de que el nuevo gerente temporal verá el problema con "ojos frescos", y no estará obstaculizado por las mismas suposiciones y creencias del gerente previo. Los "nuevos" gerentes están apoyados por un conjunto de aprendizaje acción.

Entonces, el aprendizaje acción es un proceso críticamente reflexivo y colaborativo por medio del cual los individuos, con la ayuda de un facilitador, se ayudan uno al otro a ver los problemas difíciles de una manera nueva, haciendo preguntas que produzcan la reflexion.

La Ciencia Acción como Fundamento del D.O.

La ciencia acción sirve como fundamento para el D.O. de varias formas. Primero, la ciencia acción está basada en la tradición Lewiniana de la investigación acción - una de las áreas de práctica fundamental del D.O. Segundo, la ciencia acción es una de las pocas teorías actuales de intervención que proporciona guías prácticas y sugerencias que son activas. Tercero, la ciencia acción es útil en todos los niveles en los cuales los practicantes de D.O. generalmente trabajan - el individual, el de grupo, y el de la organización. Cuarto, la ciencia acción permite el análisis de problemas basado en la información y temas que apoyan un enfoque informado y de participación hacia el D.O.

Historia y Definición de la Ciencia Acción

Chris Argyris es ampliamente citado como el "padre" de la ciencia acción. A diferencia de Lewin y Revans, Argyris tuvo un colega que lo ayudó - Donald Schon. Argyris empezó su trabajo en los 50, estudiando los grupos y el mal desempeño. Este trabajo dirigió a Argyris a estudiar a las organizaciones, específicamente enfocándose en el porqué éstas establecen sistemas que no funcionan y después actúan como si debieran funcionar. El romperse la cabeza con estos cuestionamientos, llevó a Argyris (quien estaba en la Universidad de Harvard) a conocer a un hombre llamado Donald Schon (que estaba en el Instituto de Tecnología de Massachusetts). Trabajaron juntos cuando intentaron razonar cómo los individuos aprenden tareas complejas y cómo tratan de enseñar estas tareas complejas a otros. Su colaboración eventualmente guio al estudio llamado la ciencia acción.

La ciencia acción es una metodología reflexiva críticamente y colaborativa, una teoría y enfoque de investigación que puede ser utilizada a nivel individual, de grupo, y organizacional. Como metodología, la ciencia acción proporciona técnicas y enfoques para la intervención con sistemas y examina el razonamiento que produce los comportamientos que conducen a los resultados no deseados, a fin de cambiar el razonamiento para que produzca los comportamientos que conduzcan a los resultados deseados. Como teoría, la ciencia acción nos proporciona un marco para comprender el comportamiento y predice las estrategias que podemos efectuar para cambiar los comportamientos para que produzcan los resultados deseados. La ciencia acción también proporciona un marco teórico para la intervención individual, de grupo y organizacional. Como enfoque de investigación, la ciencia acción proporciona herramientas y criterios de clasificación para explorar la acción individual, de grupo y organizacional.

La ciencia acción es una metodología de intervención reflexiva crítica, en la cual el razonamiento que dirige los comportamientos que producen los resultados es examinado usando herramientas y guías específicas. Básicamente, un grupo utiliza la ciencia acción con la ayuda de un facilitador capacitado para examinar ya sea el comportamiento individual (basado en casos escritos por integrantes de grupo individualmente), comportamiento de grupo (basado en casos individuales o un plano de grupo), o comportamiento organizacional (basado en casos individuales o un plano organizacional). La ciencia acción es un enfoque muy riguroso, requiriendo información válida, comprobación de hipotesis, y el compartir el razonamiento. Los componentes específicos de la ciencia acción son descritos en mayor detalle a continuación.

Aplicaciones y Usos de la Ciencia Acción

La ciencia acción puede ser utilizada en los niveles individual, de grupo y organizacional. Mas frecuentemente, es utilizada en el nivel individual a través de la escritura de casos para identificar teorías-en-uso personales y para distinguirlas de las teorías por convicción del escritor del caso. Esto ayuda al escritor de caso a reenmarcar sus acciones para producir los resultados deseados en lugar de los resultados no intencionados descritos en el caso dado. La ciencia acción puede ser utilizada en el nivel de grupo, ya sea trabajando con casos de miembros de grupo individuales o desarrollando planos de grupo (para un plano muestra, ver la lectura asignada #3) de información generada en casos individuales. La ciencia acción puede ser utilizada en el nivel organizaciónal desarrollando planos de organizaciones. La ciencia acción puede ser utilizada para examinar el razonamiento, el pensamiento, la práctica, las acciones, los valores, las suposiciones, y los resultados. La ciencia acción proporciona una teoría (el Modelo I y el Modelo II) del comportamiento humano y un medio para recopilar la información útil (método de caso) a fin de intervenir para mejorar el desempeño en muchos niveles diferentes. La ciencia acción es un cuerpo de conocimiento muy útil para el dominio de los practicantes de D.O.

La Ciencia Acción como Fundamento del D.O.

MI EMPRESA NECESITA UN DEPTO. PARA ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO?

2008-02-03T22:08:00.000-08:00

En este Departamento se analizan, diseñan, implantan y evalúan las políticas, procedimientos y descripciones de puestos, así como los planes de desarrollo del personal y de las unidades organizacionales. Así mismo, participa en el diseño y evaluación de la estructura organizacional a través de planear, normar y coordinar el desarrollo orgánico y funcional de la Empresa. Participa y conduce el proceso de creación, difusión y actualización de una cultura institucional que contempla los requerimientos de cambio, innovación, educación, liderazgo, integración y desarrollo de los individuos y grupos en la institución como sistema global.

Objetivos

Funciones Principales del Departamento

· Planear, normar y coordinar el desarrollo orgánico y funcional de la Empresa.
· Analizar permanentemente la estructura administrativa de la Empresa y proponer las reformas para su mejor organización y funcionamiento.
· Diseñar y proponer, de acuerdo con las políticas aplicables, sistemas, procedimientos y modelos de organización, y participar en su establecimiento.
· Elaborar y mantener actualizados los instrumentos técnico administrativos, en coordinación con las diversas dependencias de la Empresa.
· Asesorar a las autoridades, órganos y unidades de la Empresa en el análisis y aplicación de las técnicas administrativas que coadyuven al cumplimiento de sus funciones y actividades.
· Supervisar la correcta aplicación los modelos de estructura orgánica y funcional autorizados para las diversas unidades administrativas de la Empresa.
· Apoyar en la mejora continúa de procesos, estructura y actitudes organizacionales con el fin de mejorar la eficiencia y efectividad organizacional.
· Coordinar la generación y documentación de las relaciones formales de la Empresa.

una mision ORGANIZACIONAL es:

Contribuir a desarrollar emprendimientos productivos en todas las áreas de actividad, desde la dirección y con las personas comprometidas en mejorar la calidad de vida laboral y organizacional.

Otra de las importancias que tiene este departamento es Crear, desarrollar y aplicar servicios de apoyo a la realización personal y a la gestión empresarial orientados a:
· Identificar sus oportunidades de desarrollo especificas.
· Mejorar la "productividad integral" de los departamentos de la Empresa.
· Colaborar en la exitosa aplicación del management estratégico.
· Desarrollar un modelo de calidad.
· Conocer y ubicar el "mercado objetivo" de la Empresa

The Performance Pathfinder System

2008-02-03T21:42:00.000-08:00

-Sistema de Análisis y Diagnóstico Organizacional-

Una de las modernas herramientas que los consultores ponen a disposición del empresariado es The Performance Pathfinder System, un sistema de Diagnóstico Organizacional totalmente informatizado que evalúa el bienestar o malestar general de la Organización o de un área de la misma, según la percepción de sus integrantes.

Este instrumento opera mediante la recolección y análisis de la respuestas, dadas en forma anónima por el personal, a un cuestionario diseñado para ponderar los factores considerados en forma tangencial o indirecta.
Los factores que analiza son nueve:

· Política de Recursos Humanos
· Objetivos
· Reconocimiento
· Comunicación
· Responsabilidad
· Clima
· Participación
· Planeamiento
· Medición y Control

The PERFORMANCE PATHFINDER System es un sistema de Diagnóstico Organizacional totalmente informatizado que mide clima, motivación, participación, responsabilidad y otros factores esenciales en los distintos niveles de los Recursos Humanos de la Empresa: top-managers, gerentes, supervisores y empleados.

Cómo Funciona. Este instrumento opera mediante la recolección y análisis de respuestas, dadas en forma anónima por el personal, a un cuestionario diseñado para ponderar los factores considerados en forma tangencial o indirecta.

Te interesaria obtener un diagnostico en tu empresa, solicítamelo

DIRECCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

2008-02-02T07:10:00.000-08:00

Hace mas de siete años al escribir uno de mis artículos semanales semanales para el periódico, El Sol de San Juan, el encabezado de este decía “A propósito de elecciones ¿quien será el bueno?” y de ahí surgieron diferentes interrogantes ¿bueno para que?, que era lo conveniente de acuerdo al orden nacional, estatal y municipal, necesitamos que sea bueno para la política, para la administración o la organización; de cualquier forma son algunas de las muchas cualidades para un Director de una administración pública, cualidades que si no se tienen se debe fingir tenerlas(1) Al incluir la palabra Director y compararlo con la presidencia Municipal significa en términos administrativos el comportamiento que debe asumir en su mandato. Mismo que deberá buscar rescatar la estructura e imagen de su partido, reacciones que no solo se dan con una buena administración llena de compromisos de campaña.

El objeto de este escrito puede prácticamente describirse así: Hay un problema que se llama Administración pública. Es un problema porque no podemos vivir sin ella, pero tampoco podemos vivir con ella por su poca efectividad para resolver los problemas que nos afectan directamente a los ciudadanos y entre ellos uno que particularmente nos interesa: ese de la efectividad y competitividad de las empresas privadas y públicas independientemente de lo que la administración pública ha dejado de hacer cumplir a través de una organización formal para el logro de los objetivos (2) a través de lo que Karl Mannheim expresaba como:

Racionalidad sustantiva definida como un acto de pensamiento que revela una visión inteligente dentro de las interrelaciones de eventos en una situación dada y, Racionalidad funcional definida como la habilidad del sistema para usar técnicas (organizacionales) predeterminadas para alcanzar metas y objetivos específicos.

Si bien estas dos perspectivas de la racionalidad del sistema administrativo publico solo ha servido para salvar al propio “sistema” se ha olvidado de la comunicación con sus clientes (ciudadanos) y de una manera simple de aceptar que hoy existe una brecha entre los objetivos buscados por la administración pública (salvar el sistema) y los objetivos de los ciudadanos (sobrevivir al sistema) en donde las empresas se encuentran en el siguiente dilema: ser competitivas a nivel bienestar social, entendido este como su participación al equilibrio social aportando los medios económicos apropiados en su medio ambiente relativo (o próximo) y al mismo tiempo “cooperando” con las instituciones creadas por el gobierno para que se satisfagan las demandas globales de bienestar para la sociedad.

El problema organizacional aparece cuando en el medio ambiente social económico-político que encontramos que en la racionalidad de cada ámbito (gobierno, empresa, sociedad civil). No hay coincidencia (en termino de interrelaciones formales) entre la racionalidad (búsqueda de sus objetivos) propia de cada sistema y se han enfrascado en una lucha (informal (3)) en que los proyectos no solo no son complementarios sino divergentes y disfuncionales con respecto al proyecto nacional (de corto, mediano y largo plazo) y varios resultan un abuso a la inteligencia y racionalidad de un marco jurídico. Si suena a desafuero es coincidencia.

Es nuestra convicción que la administración publica en México ignora (voluntaria e informalmente) la realidad y continua “estudiando” la mejor solución, cuando ni hay tiempo, ni oportunidad y continua tratando de colocarlo todo (precio del petróleo, presupuesto, pobreza extrema) en categorías manejables (desde la perspectiva del sistema) a pesar de las señales inequívoca del medio-ambiente que muestran la incapacidad del sistema para resolver “el problema de efectividad y bienestar para los entes económicos y sociales privados”; a pesar de los intentos equívocos para resolverlos a partir de la preservación del status- quo.

Entonces:
o El modelo económico escogido se ha mostrado “incapaz”.
o El modelo organizacional de la administración pública navega entre lo formal y la informal.
o La política y los políticos no son capaces de cambiar la racionalidad económica por decreto y por tanto de impedir la insatisfacción de los entes económicos y sociales afectados por esta.
o Las interrelaciones que se tejen alrededor de esta “insatisfacción” crean una potencial de irracionalidad de los entes económicos, capaz de vencer los proyectos del sistema (4).
o Falta congruencia a todos los niveles del tejido social; entonces
o Crear una real interrelación entre política social (1ro.) y política-económica (2do).
o Aceptar que los patrones socio-culturales son determinantes en la elección de los mecanismos de implementación del modelo económico “escogido” o impuesto.
o Transferir a la empresa (privada y pública) la responsabilidad de “inventar” los instrumentos (nuevos) que aseguren una disciplina racional (a pesar de la informalidad existente en la administración pública) en todos los niveles de la organización social (Seguro Social público o privado, escogido por la propia empresa, privada o pública).
o Terminar en la administración publica con el discurso basado en que’s y dejar que los actores micro-económicos resuelvan los como’s (5).

Es entonces que debemos aceptar que la política, los políticos y la administración pública no tienen los elementos para enfrentar la complejidad del sistema (y por tanto encontrar soluciones). La configuración socio-cultural en México, somete a la política y no la política impone su racionalidad a lo social-cultural.

Se debe desarrollar por parte de la administración pública formas concretas de participación en que la estructura de poder se reequilibre en favor de los entes económicos capaces de cambiar de modo apropiado los resultados actuales del modelo económico implementado.

Es claro que hoy día en México ni la visión, ni la perspectiva le pertenece a la política, a los políticos y a la administración pública, esta sociedad se esta moviendo y no precisamente por decreto, situación que definitivamente aumentará y proliferara en las próximas fechas pre electorales.

Aceptar que el modelo económico que concrete las expectativas de la sociedad civil debe adoptar los conceptos de efectividad y competitividad como sinónimos de bienestar comunitario.

Estar convencidos que hasta hoy las soluciones han sido insanas porque la administración pública es demasiado rígida para cambiar de acuerdo a las fuerza del cambio, particularmente cuando sabemos que las fuerzas del cambio y la dirección del cambio vienen de fuera de nuestras fronteras y de nuestra sociedad y que dentro de las redes sistemáticas entre-tejidas por la propia complejidad del cambio impide que este sea controlado por las acciones que internamente se pudieran tomar por “nuestra” administración publica (6).

Entender (who is actually in charge?) que cuando la racionalidad de los políticos y de la administración pública que representan y la racionalidad colectiva de las “empresas” (porque es lo que nos interesa) y de los ciudadanos en lo individual no están conformes, la racionalidad que prevalece es la del sistema. Sin embargo nosotros estamos convencidos que en el peso del cambio la racionalidad que tiene que prevalecer es la de la gente (people’s) porque la administración pública debe servir a sus necesidades.

Resumiendo lo anterior deseo plantear los parámetros que, independientemente del modelo de economía de mercado, escogido, para un país como México, dé a las empresas la habilidad (sinergia) para enfrentar con éxito el medio ambiente como un signo de madurez directiva y organizacional que parta del “conocimiento de que los diferentes ámbitos de vida del hombre no coexisten en forma aislada entre si y que por ende no pueden configurarse siguiendo principios antagónicos. Esta unidad conceptual de los principios de conformación de la sociedad son los que se pretenden concretar en este escrito.

Dentro de toda una estructura organizacional parte de la estructura contiene una planeación y una estrategia. W. Churchill definió a la planeación como la decisión de poner un pie enfrente del otro. Esto hace referencia inmediata a la idea de que la planeación obliga a tener una estrategia y una estructura, es decir que una obliga a tener a la otra.

Los directores de manera intuitiva siempre han planeado y actuado con base en una estrategia, esto podría ser que los directores son los que han planeado y formado una estrategia y que la planeación como disciplina organizacional tiene como propósito principal el formalizar este proceso intuitivo como una función formal de la dirección.
La planeación es la función directiva básica y no se deberán tomar decisiones importantes, como cambiar la estructura organizacional o implantar un modelo de motivación y liderazgo, sin antes haber completado el proceso de planeación. La planeación es el cimiento de la función directiva sobre el que la empresa se controla, se organiza y se dirige hacia sus objetivos.

¿Que es estrategia? Estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que involucra un conjunto diferente de actividades. Si solo hubiera una posición ideal, no tendríamos necesidad de una estrategia. Las compañías tendrían que enfrentar un solo imperativo, ganar la carrera para descubrirlo y encontrarlo. La esencia del posicionamiento estratégico es seleccionar las actividades que son diferentes de las de sus rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuese el mejor para producir todas las variedades, satisfacer todas las necesidades y accesar a todos los clientes. Las compañías podrían cambiar fácilmente entre ellas y encontrar una efectividad operativa que determinara su desempeño.

La estrategia es hacer intercambios para competir. La esencia de la estrategia es seleccionar que es lo que no se debe hacer. Sin los intercambios (trade-offs), no habría necesidad de seleccionar y por lo tanto no habría necesidad de elegir una estrategia. Mientras que la efectividad operativa trata de lograr la excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia trata sobre como combinar las actividades.

Ahora podemos concluir la respuesta a esta pregunta. ¿La estrategia es crear un ajuste entre las actividades de la compañía?. El éxito de una estrategia depende de hacer muchas cosas bien, no solo unas cuantas, y tener una integración entre ellas. Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y hay poco sostén. La dirección se dedica a la tarea mas simple de supervisar las funciones independientes y la efectividad operativa determina el desempeño relativo de la empresa.

En resumen la estrategia el la optimización de todas las variables organizacionales para buscar cumplir con los objetivos de la empresa.

La planeación estratégica no es: un conjunto de técnicas especificas o de métodos y procedimientos inflexibles para elaborar un plan;
No es manejar exclusivamente modelos o variables cuantitativas.
No se refiere a las decisiones que habrán de tomarse en el futuro.
No es formular pronósticos.
Difícil creer que el éxito de una administración dependa de la Dirección pero si no se tiene un real soporte técnico, humano y jurídico enfocado a la visión del Director será casi imposible lograr el éxito, Maquiavelo (7) dice que para que un dirigente tenga éxito debe contar con: Virtud y fortuna, la virtud la define como la inteligencia política y la habilidad de fijarse objetivos realistas y buscar los medios más económicos y convenientes para alcanzarlos, la fortuna la describe como la suerte que le sonríe a los audaces; debemos considerar también que no todo depende de la poca o mucha virtud del conquistador depende de la naturaleza de lo conquistado en su conformación estructural (socio cultural) de la misma.

Dentro de toda administración con formalidad política es difícil creer que se garantiza el trabajar con total legalidad dentro del fundamento del poder político y los limites del poder político. Autores como Maquiavelo y Bobbio (8) hablan sobre la conveniencia de adoptar el derecho o el poder, ¿que es mejor? un puñado de derecho o un puñado de poder. Si retomamos el fundamento del poder político desde la sociedad medieval se concibe al monopolio del uso de la fuerza como una condición necesaria del poder político, esto no es lo único, la fuerza también es o debe ser legitima el problema es su justificación y las consecuencias que emanen de ella. A lo largo del tiempo he notado que con base en el carácter ético o jurídico del poder político se desprenden varios principios de legitimidad, la legitimidad del poder se vuelve un estado de ipso y el poder político solo deja de ser legitimo en la medida en que ya no sea eficaz pero a todo esto ¿qué es poder político? Citando a Bobbio y retomando a Weber es que ya no el uso de la fuerza el medio que se utiliza para ejercer el poder si no también la razón de la obediencia y que la efectividad del poder político es consecuencia de su legitimidad.
Ahora como podemos ubicar cuales son los limites del poder político problema abordado a partir de la relación entre derecho y poder, la limitación jurídica del poder político se fundamenta en la teoría de la separación e independencia de los poderes y en la formulación de los derechos fundamentales del hombre y del ciudadano, mismos que no solo debe respetar sino proteger.

[1] Nicolás Maquiavelo El Principe
[2]Bienestar social, empleo eficiente, seguridad, efectividad empresarial, etc.
[3] Delincuencia organizada, ataques personales de partidos políticos a personas en el gobierno, evasión fiscal, etc.
[4] E.Z.L.N.; delincuencia organizada, C.D.H. disfuncional, maquiladores sometidos a un régimen de capitalismo salvaje, etc.
[5] Aceptar que el comercio ambulante es una expresión cultural y del espíritu emprendedor del mexicano y reglamentarlo sin coartarlo, para que el éxito de estos los obligue a crecer y formalizar su participación.
[6] Hay que ver la historia, pero sin ir muy lejos recordemos el crack asiático y sus repercusiones en México.
[7] El Príncipe de Nicolás Maquiavelo propone una visión profunda sobre la sicología y el significado de liderazgo durante periodos de cambio o conflictos.
[8] Norberto Bobbio Autor con una sorprendente formación cultural y amplio conocimiento del pensamiento político “Razón y Política”.

LENGUAJE CORPORAL

2008-01-29T22:27:00.000-08:00

¡Cuidado!
Tus movimientos te delatan

El lenguaje corporal, que no es más que todo lo que tú trasmites por medio de movimientos o gestos, delata completamente tus sentimientos o percepción acerca de la persona con la que está interactuando.Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envías miles de señales y mensajes a través de tu comportamiento. Así que presta atención y sácale provecho a los siguientes datos, porque tanto en tu vida laboral como en la personal, te serán de gran provecho.

TRUCOS

Usa tus ojos para hablar
Los ojos son las ventanas del alma. La persona que mira limpiamente a los ojos de otros es una persona segura, amistosa, madura y sincera. Sus ojos y su mirada pueden decir tanto porque expresan prácticamente todas las emociones: alegría, tristeza, inquietud, tensión, preocupación, estimación o respeto. Por sus ojos muchas veces se puede saber lo que está pensando. Por eso, constituyen una ayuda poderosa en la conversación.

El uso adecuado de las manos
Tus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus palabras y dar mayor fuerza a tu conversación. No las utilices inútilmente y mucho menos para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses violentamente, palmoteando o pasándoselas casi en el rostro a la otra persona.

Cuidado con lo que tocas
Hay muchas personas que siempre están dando palmadas en la espalda o tocando a los otros en los brazos, como para llamar su atención. Es bueno demostrar cariño, pero también hay que guardar el debido respeto a los demás. Muéstralo no tocando a la otra persona innecesariamente. Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten cuidado. Pero tampoco hables o escuches con las manos metidas dentro de los bolsillos porque eso denota indiferencia y mala educación.

Gestos que denotan impaciencia o aburrimiento
La actitud física demuestra lo que el alma está sintiendo. Si alguien finge interés en una conversación, la otra persona se dará cuenta muy fácilmente por sus gestos y ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar las piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra aburrimiento y es una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro.

Aprender a sentarse
Aprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se escucha. Reparte equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarte mientas estás sentado conversando. Si te sientas en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte tan pronto como sea posible.
Si cambias constantemente de posición, estás expresando a gritos que estás aburrido. Si mueves incesantemente los pies durante la conversación, tu interlocutor pensará que estás molesto, inseguro, irritado, nervioso, cansado o aburrido. Sitúate en una posición cómoda y descansada que te permita respirar mejor y manejar mejor tu voz.

Control de la mirada
Cuando estés hablando con alguien, no estés mirando a todos lados: a la ventana, al techo, al suelo o limpiando sus uñas. Tampoco mires morbosa y curiosamente los zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantén el contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada: eso lo hacen los locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin cansarte psicológicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no hay diferencia.

Control de las expresiones del rostro
¡Sonríe! Intercalar sonrisas cálidas y francas en la conversación transmite confianza, alegría y buena disposición. Sin embargo, no exageres. Sonreír demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y dar la impresión de que es algo hueco, vacío y fingido. Apretar exageradamente los labios puede delatar que tienes dudas o desconfianza acerca de lo que el otro está diciendo o sugerir que no estás expresando realmente lo que piensas o sientes.

Conclusiones
Todo lo que aquí has leído, es una muy pequeña parte sobre el tema del lenguaje corporal. Espero que te haya sembrado inquietudes. Desde luego, puedes empezar a practicar cuanto antes. Pulsa aquí y encontraras un video temático y aquí para más información.

Trucos Psicológicos SUBLIMINAL

2008-01-29T22:26:00.000-08:00

Programación subliminal

Las señales subliminales son sugestiones escondidas que sólo su subconsciente puede percibir. Pueden ser auditivas, encondidas tras una música, o visuales, esparcidas en una imagen o proyectadas en una pantalla tan rápidamente que usted no las ve conscientemente, o astutamente incorporadas en una imagen o diseño. Muchas señales audio subliminales en cintas de reprogramación contienen sugestiones verbales grabadas a bajo volumen . Pongo en duda la eficacia de esta técnica: si las señales subliminales no pueden ser percibidas, no pueden ser eficaces, y por lo tanto, las señales subliminales grabadas por debajo de umbral audible son inefectivas.

La técnica más antigua de señales subliminales de audio usa una voz que sigue el volumen de la música de modo que las señales son imposibles de detectar sin un ecualizador paramétrico. Pero este sistema está patentado y, cuando quise desarrollar mi propia línea de cassetes subliminales, vi que era imposible negociar con el dueño de la patente. Mi abogado consiguió copias de las patentes que entregué a algunos buenos ingenieros de sonido de Hollywood, pidiéndoles que crearan una nueva técnica. Encontraron una manera de modificar y sintetizar psico-acústicamente las sugestiones de modo que se proyecten en el mismo tono y frecuencia que la música, dando así la impresión de ser parte de la música. Pero encontramos que, usando este sistema, no hay modo de reducir varias frecuencias para detectar los mensajes subliminales. En otras palabras, aunque las sugestiones son escuchadas por la mente subconsciente, no pueden ser monitorizadas ni siquiera con el equipo más sofisticado.

Si nosotros fuimos capaces de descubrir esta técnica tan fácilmente como lo hicimos, no quiero ni pensar lo sofisticados que han debido de llegar a ser estos sistemas, teniendo a disposición de los investigadores los fondos ilimitados del gobierno y de los publicistas. Tiemblo al pensar en la manipulación propagandística y publicitaria a la que estamos expuestos diariamente. Simplemente no hay modo de saber lo que se esconde bajo la música que estamos oyendo. Puede incluso que se esconda una segunda voz bajo que oímos.

Las series de Wilson Bryan Key, Ph.D., acerca de anuncios subliminales y campañas políticas ilustra muy bien el mal uso que se da a estos sistemas en muchas áreas, especialmente en anuncios escritos en los diarios, revistas y carteles publicitarios. La gran pregunta es: ¿funcionan? Y yo le garantizo a usted que lo hacen. No sólo por la respuesta de quienes ha usado mis cintas, sino por los resultados de programas como los mensajes subliminales que se ocultan tras la música en los grandes almacenes. Se supone que el único mensajes es el de no robar:

Una tienda de la costa oeste (de los Estados Unidos) refirió un descenso del 37% en los primeros nueve meses de prueba. Un artículo de 1987 en el boletín técnico "Boletín cerebro-mente" afirma que el 99% de nuestra actividad cognitiva puede ser "no consciente", según el director del Laboratorio de Psicofisiología Cognitiva de la Universidad de Illinois. El extenso trabajo acaba con esta afirmación: "Estos hallazgos apoyan el uso de sugestiones subliminales como sugestiones grabadas en cinta para programas de adelgazamiento y el uso terapéutico de la Hipnosis y la programación Neuro-Lingüística".

Mal uso masivo

No puedo contar muchas historias acerca de la programación subliminal, pero en cambio puede dedicar mi tiempo en advertirles a ustedes de uso sutil de este tipo de programación. He tenido la experiencia personal de estar sentado en un auditorio de Los Angeles con más de diez mil personas que se habían reunido para escuchar un una persona carismática. Veinte minutos después de entrar en el auditorio, me dí cuenta de que estaba entrando y saliendo en un estado de conciencia alterado. Quienes me acompañaron experimentaron lo mismo. Como se trata de nuestro trabajo, nos dimos cuenta de lo que estaba sucediendo, pero los que nos rodeaban no lo notaban. Observando cuidadosamente, lo que parecían demostraciones espontáneas resultaron ser, de hecho, manipulaciones perfectas. El único método que puedo imaginar que fue utilizado para crear el trance es una vibración de 6 o 7 ciclos por segundo emitida hacia la habitación a través del sonido del aire acondicionado. Esta vibración particular genera estado alfa, lo que hace a la audiencia altamente sugestionable. Del 10 al 25 por ciento de la población es capaz de tener estados de conciencia alterados de manera sonambula; para esas personas, las sugestiones del orador, si no son amenazadoras, pueden ser aceptadas cono "ordenes".

Trucos Psicológicos PERSUASIÓN

2008-01-29T22:13:00.000-08:00

TÉCNICAS DE PERSUASIÓN

La persuasión no es técnicamente lo mismo que el lavado de cerebro pero es la manipulación de la mente humana por otro individuo, sin que la parte manipulada se de cuenta de que es lo que le ha hecho cambiar de opinión. Me gustaría tener tiempo para introducirles en algunas de las miles de técnicas que se usan hoy en día, pero la base de la persuasión es siempre el acceso AL MISMO CEREBRO. La mitad izquierda de nuestro cerebro es analítica y racional. La mitad derecha es creativa e imaginativa. Esto es una simplificación, pero sirve para lo que quiero decir. La idea es distraer a la parte izquierda del cerebro manteniéndola ocupada. Idealmente, el persuasor genera un estado alterado de conciencia, haciendo que uno pase del estado beta de alerta al alfa; esto se puede medir en una maquina de electroencefalogramas (EEG).

El primer lugar, déjenme poner un ejemplo de distracción de lado izquierdo del cerebro. Los políticos usan estas poderosas técnicas todo el tiempo. Los abogados usan algunas variantes que, según me han dicho, llaman “apretar el lazo”. Piense por un momento que usted esta viendo a un político dando un discurso.

En primer lugar, debe de crear lo que llama “estado de sentimiento” Esto es lanzar afirmaciones con las que los oyentes están de acuerdo; deben incluso asentir con la cabeza mientras habla para mostrar su asentimiento. Seguidamente vienen los “truismos”. Estos son generalmente hechos que pueden ser discutidos pero, una vez que el político tiene a la audiencia asintiendo, todas las posibilidades están a favor de que los oyentes no van a comenzar a pensar por si mismos, y por lo tanto seguirán asintiendo. Por último llega la sugestión. Esto es lo que el político quiere que hagamos y, como hemos estado asintiendo todo el rato, podemos ser persuadidos para aceptar la sugestión ahora, escuche atentamente a mi discurso político y verá que las tres primeras frases son el “asentimiento” las tres siguientes son “truismos” y la ultima es la sugestión.

“Señoras y caballeros: ¿están ustedes preocupados por los precios de los alimentos? ¿Están cansados de las subidas de los carburantes? ¿Están asqueados de la inflación descontrolada? Bien saben que el Otro Partido consistió una inflación del 18% el pasado año, saben que la criminalidad se ha incrementado en el 50% en todo el país en los últimos doce meses, y saben que sus salarios a duras penas les permiten cubrir sus gastos. La respuesta para resolver esos problemas es elegirme a mi Juan García, para el Senado de los EEUU de Sudamérica”. Creo que ya han oído todas estas cosas anteriormente.

Pero deben buscar también por lo que se llaman “comandos ocultos”. Por ejemplo: al pronunciar palabras clave, el orador hará un gesto con la mano izquierda, que las investigaciones han demostrado que llegan mejor al cerebro derecho. Los políticos de hoy en día, orientados a los medios de comunicación son frecuentemente entrenados por una nueva clase de especialistas que usan todos y cada uno de los trucos – nuevos y antiguos- para manipularnos y hacernos aceptar a su candidato.

Los conceptos y técnicas de Neuro-Lingüística están tan protegidos que he encontrado que incluso hablar públicamente de ello o publicar resultados por escrito puede estar sujeto a sanciones legales. Sin embargo el conocimiento Neuro-lingüístico está al alcance de cualquiera que le dedique el tiempo necesario y pague el precio requerido. Es una de las más sutiles y poderosas formas de manipulación a las que me he visto expuesto.

Un buen amigo que asistió recientemente a un seminario de Neuro-lingüística se encontró con que la mayor parte de las personas con las que habló durante los descansos eran gente del gobierno.

Otra técnica de la que estoy aprendiendo es increíblemente resbaladiza; se denomina TÉCNICA DE INTERCALADO y la idea es decir algo con palabras pero sembrar una impresión subconsciente de otra cosa en la mente de los oyentes y/o espectadores.

Déjenme ponerles un ejemplo: Vamos a suponer que está usted viendo a un comentarista de televisión que afirma lo siguiente: "El SENADOR JOHNSON está ayudando a las autoridades a solucionar los estúpidos errores de las empresas que contribuyen a crear los problemas de basura nuclear". Suena como si fuera la exposición de un hecho, pero si el locutor enfatiza las palabras adecuadas y, especialmente, si hace los adecuados gestos con las manos al pronunciar las palabras clave, le pueden dejar a usted con la sensación de que el Senador Johnson es un estúpido. Ese es el mensaje subliminal de la afirmación, y al locutor no se le puede acusar de nada.

Las técnicas de persuasión se usan también frecuentemente en asuntos menores con la misma efectividad. El vendedor de seguros sabe que puede conseguir su objetivo mucho más fácilmente si consigue hacerle visualizar algo en su mente. Esa es la comunicación con el lado derecho del cerebro. Por ejemplo, puede hacer una pausa en la conversación, mirar despacio a su alrededor en su salón y decir: "¿Puede usted imaginarse esta preciosa casa quemándose hasta los cimientos?" ¡Por supuesto que usted puede! Ese es uno de sus temores inconcientes y, cuando usted es forzado a visualizarlo, es usted más proclive a dejarse manipular para adquirir una póliza de seguros.

Los Hare Krishna, trabajando en los aeropuertos, usan lo que lo llamó técnicas de SUSTO Y CONFUSIÓN para distraer al lado izquierdo del cerebro y comunicarse con el lado derecho. Mientras esperaba un avión, estuve observando cómo actuaba uno de ellos durante más de una hora. Usaba el método de saltar delante de alguien. Inicialmente, su voz era fuerte y después bajaba al llegar al punto de ofrecer un libro y pedir un donativo para la causa. Por regla general, cuando alguien está asustado, cede inmediatamente. En este caso, la gente estaba asustada por la extraña apariencia, súbita aparición y fuerte voz del devoto Hare Krishna.

En otras palabras, la gente se ponía en estado alfa por seguridad, ya que no deseaban afrontar la realidad que tenían delante. En estado alfa, eran mucho más sugestionables y tomaban el libro; en el momento en que tenían el libro, se sentían culpables y respondían a la segunda sugestión: dar dinero. Estamos condicionados para que, si alguien nos da algo, tenemos que entregarle algo a cambio --en este caso, dinero. Mientras observaba este ajetreo, estaba lo suficientemente cerca para percibir en muchas de las personas afectadas un signo evidente de estado alfa: sus pupilas estaban dilatadas.

Trucos Psicológicos PNL

2008-01-28T21:15:00.000-08:00

PNL (Programación Neurolingüística)

La PNL es el estudio de la experiencia humana subjetiva, cómo organizamos lo que percibimos y como revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestro sentidos. Además explora cómo transmitimos nuestra representación del mundo a través del lenguaje. La Programación Neurolinguistica es una escuela de pensamiento pragmática que provee herramientas y habilidades para el desarrollo de estados de excelencia en comunicación y cambio. Promueve la flexibilidad del comportamiento, el pensamiento estratégico y una comprensión de los procesos mentales. En momentos que la comunicación se ha ubicado en el centro de la preocupación global, la PNL ocupó rápidamente un lugar entre las disciplinas que permiten a los individuos optimizar los recursos.

Originalmente concebida para los procesos terapéuticos, los resultados que se sucedieron en forma extraordinaria lograron que su utilización trascendiera esa frontera. Médicos, Psicólogos, educadores, profesionales de distintas áreas y empresas de gran envergadura, aplican actualmente la PNL, tanto para desarrollo individual como para la optimización de cada grupo humano.

Ahora veremos de qué manera funcionan las personas. Existen tres tipos: los visuales, los auditivos y los kinestésicos.

Los Visuales

Son aquellos que preferencian, de todo lo que ocurre en el mundo interno y externo, “lo que se ve”. Son los que necesitan ser mirados cuando les estamos hablando o cuando lo hacen ellos, es decir, tienen que ver que se les está prestando atención. Necesitan ser mirados para sentirse queridos, son las personas que dicen cosas como “mira…” “necesito que me aclares tu enfoque sobre…” Hablan más rápido y tienen un volumen más alto, piensan en imágenes y muchas cosas al mismo tiempo. Generalmente empiezan una frase antes de terminarla pasan a otra, y así constantemente, van como picando distintas cosas sin concluir las ideas e inclusive no les alcanzan las palabras; de la misma manera les ocurre cuando escriben.

Los auditivos

Estas personas tienen un ritmo intermedio, no son ni tan rápidos como los visuales ni tan lentos como los kinestésicos. Son los que necesitan un “aha…” “mmm…”, es decir, una comprobación auditiva que les dé pauta que el otro está con ellos, que les presta atención, Además son aquellos que usan palabras como “ me hizo click…”, “escuchame…”, “me suena…”, palabras que describen lo auditivo. Los auditivos piensan de manera secuencial, una cosa por vez, si no terminan una idea no pasan a la otra. Por eso más de una vez, ponen nerviosos a los visuales ya que estos van mas rápido, el pensamiento va más rápido. En cambio el auditivo es más profundo comparado con el visual. Este último es más superficial, pero puede abarcar más cosas a la vez, por eso es también el que hace muchas cosas a la vez.

Los kinestésicos

Tienen mucha capacidad de concentración, son los que más contacto físico necesitan. Son los que nos dan una palmadita en la espalda y nos preguntan “¿Cómo estás?”; además son los que se van a sentir atendidos cuando se interesen en alguna de sus acciones. Usan palabras como “me siento de tal manera…” “me puso la piel de gallina tal cosa…” o “me huele mal este proyecto…”. Todo es a través de sensaciones. Todos tenemos los tres sistemas representacionales y a lo largo de la vida se van desarrollando más uno que otros, y esto depende de diferentes cosas: de las personas que tenemos alrededor, de la experiencia laboral, inclusive hasta de los docentes. Existen familias más visuales, más auditivas o kinestésicos.

Es difícil establecer una definición concluyente de PNL. Ni los mismos personajes que la desarrollaron quisieron dejar definido el concepto de Programación Neurolingüística, reivindicando así su carácter flexible. Grosso modo sí podemos obtener unas características que la definirían como el arte y la «ciencia» de la excelencia personal.

Deriva del estudio de cómo las mejores personas en distintos hábitos obtienen sus sobresalientes resultados. Trata sobre las ideas y las personas, de comprender y organizar sus propios éxitos de tal forma que pueda disfrutar de muchos más momentos exitosos. Un objetivo es el de construir nuevas opciones de aprendizaje.

La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por las que pasa el individuo que aprende. Son cuatro y pondremos un ejemplo claro de cada una por ejemplo en el aprendizaje para la conducción de un coche:

1. Incompetencia inconsciente (No se sabe qué es un coche y, mucho menos, conducirlo)
2. Incompetencia consciente (momento en el que más se aprende. El conductor es consciente de que no sabe conducir y lo intenta).
3. Competencia consciente (El conductor ya sabe conducir y presta demasiada atención al proceso como embrague, intermitentes, palanca de cambio de marchas...).
4. Competencia inconsciente (Se libera la atención del consciente.

El individuo realiza la acción sin ser prácticamente consciente y puede dirigir así su atención para otras cosas. Así vemos a un conductor hablar, escuchar música, fumar, etc... mientras conduce). La PNL es el estudio de la estructura de la experiencia subjetiva. Es el estudio de cómo hacemos modelos. Hace referencia al "proceso",no trabaja con contenidos, en tanto que son un conjunto de herramientas de trabajo muy eficaces. Es pues una habilidad práctica. La siglas PNL provienen de; "Neuro-": Hace alusión a los procesos neurológicos de visión, audición, olfato, gusto, tacto y sentimiento. "-Lingüística": en relación al uso del lenguaje para comunicarte con los demás y ordenar nuestros pensamientos y conductas. Y "Programación-": Para las maneras, formas de escoger ideas y organizarlas a fin de producir resultados. La PNL también es denominada ANL: "Auto-organización-Neuro-Lingüística. “Ya que algunas personas asocian la palabra `programación´ en sentido manipulativo, negativo”2. Si tuviéramos que hacer un seminario de PNL en tres minutos el objetivo versaría en: la agudeza sensorial (Percepción) y Flexibilidad por la importancia de estos conceptos en el círculo de la comunicación e interacción con el mundo.

Pulsa aquí si deseas ver un video de PNL

Kaizen

2008-01-27T21:45:00.000-08:00

Kaizen (改善, Japones para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su traducción al Castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.

“¡Hoy mejor qué ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de control de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la Inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Si deseas ver un video del tema presiona aqui. perdon pero esta en ingles

Las 5S

2008-01-27T20:55:00.000-08:00

El concepto de las 5S (cinco eses) fue creado por Toyota para gestionar y organizar áreas de trabajo

El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestion japonesa basada en cinco principios simples:

Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios
Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
Seiketsu (清潔): Señalizar anomalías
Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando

La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, el total del sistema permite:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)
Reducir los gastos de tiempo y energía
Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
Mejorar la calidad de la producción.
Seguridad en el Trabajo

Presiona aquí para que puedas ver un video temático sobre como adoptar un modelo de mejora las 5S. Si deseas mayor información del tema presiona aquí para ver tres videos 1, 2, y 3.

PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA

2008-01-27T19:52:00.000-08:00

PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA

W. Churchill, se dice que definió a la planeación como la decisión de poner un pie enfrente del otro. Esto hace referencia inmediata a la idea de que la planeación nos obliga a tener una estrategia y una estructura y que el tener una nos obliga a tener la otra. Que es primero la gallina o el huevo?. Si hacemos referencia a la teoría organizacional clásica lo primero fue la estructura y que durante 50 años las organizaciones caminaron con un solo pie. La falta de efectividad organizacional hizo evidente este handicap, que fue teóricamente mostrado en el momento que se difundió la teoría contingente de las organizaciones, se requería de análisis, se tenía que planear para enfrentar con una estrategia (el otro pie) la dinámica del medio ambiente.

Los directores de manera intuitiva siempre han planeado y actuado con base en una estrategia, esto podría ser que los directores son los que han planeado y formado una estrategia y que la planeación como disciplina organizacional tiene como propósito principal el formalizar este proceso intuitivo como una función formal de la dirección.

La planeación es la función directiva básica y no se deberán tomar decisiones importantes, como cambiar la estructura organizacional o implantar un modelo de motivación y liderazgo , sin antes haber completado el proceso de planeación. La planeación es el cimiento de la función directiva sobre el que la empresa se controla, se organiza y se dirige hacia sus objetivos.

¿Que es estrategia? . Estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que involucra un conjunto diferente de actividades. Si solo hubiera una posición ideal, no tendríamos necesidad de una estrategia. Las compañías tendrían que enfrentar un solo imperativo, ganar la carrera para descubrirlo y encontrarlo. La esencia del posicionamiento estratégico es seleccionar las actividades que son diferentes de las de sus rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuese el mejor para producir todas las variedades, satisfacer todas las necesidades y accesar a todos los clientes. las compañías podrían cambiar fácilmente entre ellas y encontrar una efectividad operativa que determinara su desempeño.

La estrategia es hacer intercambios para competir. La esencia de la estrategia es seleccionar que es lo que no se debe hacer.. Sin los intercambios (trade-offs), no habría necesidad de seleccionar y por lo tanto no habría necesidad de elegir una estrategia.

Mientras que la efectividad operativa trata de lograr la excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia trata sobre como combinar las actividades.

Ahora podemos concluir la respuesta a esta pregunta. La estrategia es crear un ajuste entre las actividades de la compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer muchas cosas bien, no solo unas cuantas, y tener una integración entre ellas. Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y hay poco sostén. La dirección se dedica a la tarea mas simple de supervisar las funciones independientes y la efectividad operativa determina el desempeño relativo de la empresa.

En resumen la estrategia el la optimización de todas las variables organizacionales para buscar cumplir con los objetivos de la empresa.

la planeación estratégica no es: un conjunto de técnicas especificas o de métodos y procedimientos inflexibles para elaborar un plan;
no es manejar exclusivamente modelos o variables cuantitativas.
no se refiere a las decisiones que habrán de tomarse en el futuro.
no es formular pronósticos.

“No hay excusa para la ignorancia”

2008-01-25T19:20:00.000-08:00

“No hay excusa para la ignorancia”
“No hay sustituto para el conocimiento”

EL DILUVIO UNIVERSAL EN MANOS
DE LA …….

“Y el Señor dijo a Noé: ¿Dónde está el Arca que te mande construir? Y Noé contestó: “Señor, hemos tenido problemas. Los permisos para talar arboles no fueron autorizados; las madererias han subido los precios al saber lo grande que será el Arca y los pedidos que se colocaron hace 12 meses no han sido surtidos por los proveedores. Los plomeros estuvieron en huelga y los carpinteros se dieron cuenta de la urgencia del trabajo y quieren bonificaciones y un lugar en el Arca.

Y el Señor dijo a Noé: “Terminarás el Arca dentro de 7 días y 7 noches”. Y Noé contestó: “Así se hará”. Y no fue así.

El Señor dijo a Noé: “¿Qué problemas tienes ahora?”. Y Noé le contestó: “La primera madera llegó habilitada y lista para ser ensamblada; pero se le borraron las marcas y ahora no sabemos como se encajan las piezas”.

El pedido de la madera del tercer piso se duplicó y el del segundo piso no se colocó y sera necesario hacer ajustes para aprovechar el material, mientras se pide el resto. La ventana que tu ordenaste no venía indicada en los planos y ahora hay presiones de distintos grupos de animales, pues todos quieren vista el mar.

Los elefantes que llegaron son más grandes que lo solicitados por lo que habrá que ampliar las puertas y celdas.

Todos estos cambios, Señor, han elevado los costos y ahora no nos quieren entregar las jirafas si no pagamos por adelantado”

Y el Señor le dijo a Noé: “Te reunirás con los proveedores y carpinteros para coordinar todas esas modificaciones en el acto”. Y Noé le contesto: “Ya lo hemos hecho Señor; pero las juntas no progresan, pues desde lo de Babel, las distintas lenguas nos complicaron la comunicación”. Y el Señor preguntó a Noé: “¿Y que me dices de los demás animales macho y hembra que te ordene que llevar en el Arca para conservar su especie viva sobre la tierra?”. Y Noé contestó: “Casi todos han sido entregados en una dirección equivocada, pero el viernes estarán aquí. Los que ya llegaron vinieron en secuencia distinta a la de construcción de las celdas, por lo que fue necesario construir albergues provisionales y los alimentos que tu ordenaste han empezado a escasear”.

Y el Señor dijo a Noé: ¿Y que pasó con los unicornios y los canguros?”. Y Noé contestó: “Los unicornios han sido descontinuados y no se consiguen, los canguros llegaron pero quizá no se pueda preservar su especie, pues ninguno trae bolsa. Se está investigando si vinieron defectuosos o son puros machos.

Y el Señor reprendió a Noé. * ¿Por qué, hijo mío, si has tenido tantos problemas, no solicitaste antes mi ayuda infinita? Y Noé contestó: Lo intenté muchas veces Señor, pero había tanta gente tratando de comunicarse contigo que tuve que estar en lista de espera 40 días y 40 noches.
Además, Señor, las primeras lluvias se han adelantado anegando el Arca por completo, y los elefantes no tienen capacidad suficiente para desaguarla, tú sabes como es esto, Señor.

Y el Señor, con su sabiduría infinita, asintió: Noé, hijo mío, ya lo sé. ¿Por qué crees que he ordenado que venga un diluvio sobre la tierra?

AMBICIÓN Y PODER

2008-01-25T14:22:00.001-08:00

El poder político a pesar de los pésimos índices económicos, logra mantener el control de nuestro país. Cómo es que esto se ha podido alcanzar? Qué misterioso fenómeno regula y coordina éstas tendencias sin que se llegue a una crisis de efectos incalculables y desconocidos? Cómo es que hemos seguido disfrutando de una relativa libertad?. la respuesta se encuentra en la “Estructura de poder”, como integradora de nuestra sociedad.

Es conveniente mencionar que el concepto “poder” se ha revestido de representaciones mitificadas e insanas que intentan alejarlo de un análisis riguroso y racional. Se ha convertido el fenómeno “poder” en una idea maquiavélica, en un acto patológico, tratado y mencionado solo por los “iniciados”, como si fuera tabú su estudio y comprensión.

En el análisis organizacional y social sólo hasta fechas recientes se ha intentado desmitificar. Inclusive en el ámbito de los científicos sociales, por sus compromisos institucionales, habían disfrazado este concepto transformándolo en autoridad.

Existen diversas justificaciones por las cuales al poder se le ha transformado en autoridad. La principal justificación tiene su razón de ser en la necesidad que tienen algunos individuos o instituciones de concentrar el poder sin que los “otros” se enteren. Es también conveniente hablar de autoridad porque dentro del contexto organizacional, ésta es legítima y el poder ilegítimo. Por último, el poder concentrado en las manos de alguien lleva finalmente a abusos en contra de terceros, que no tienen oportunidad de protegerse de éstos comportamientos.

Es entonces? el poder un fenómeno difícilmente observable, naturalmente subjetivo y una fuente de creación de patologías en la personalidad de los individuos que lo han acumulado en cantidades considerables. La frase siguiente dice mucho de lo que prácticamente representa el poder: “El poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”.

Que pasa con la efectividad, tiene una relación directa con la idea de poder? ciertamente en las organizaciones el poder puede ser utilizado para alcanzar la efectividad, pero la concentración de poder en un individuo o en un grupo indefectiblemente lleva en el mediano plazo a la inefectividad del sistema y en el largo plazo a la desaparición del mismo.

LA GUERRA ES UN ARTE

2008-01-25T14:16:00.000-08:00

LA GUERRA ES UN ARTE

¡Destruir es “EXCELENTE”! Es más fácil MATAR a una organización –y armarla de nuevo– que cambiarla sustancialmente. Hay que aprender que LA DESTRUCCION ES UNA TAREA PRIORITARIA (antes de que la competencia lo destruya a usted).

Pobre de aquel que hombre en su “Reino” permita tener a otro hombre que le haga sombra, solo debe haber un solo sol que deslumbre y cegué a tú gente, a los hombres brillantes o los dominas o los eliminas.

Uno como director debe evitar la guerra porque una guerra puede ser tomada como sinónimo de falta de control, pero es lindo cuando dejas estallar una pequeña batalla que haga creer a tus oponentes que están librando una guerra campal con tigo, las guerras las genera uno mismo, si tú las provocas tienes ganada y resuelta la batalla a un 50%.

Pobre de aquel que te arme una “batallita”, debes conservar tú calma y tú visión para estratégicamente sacarle ese provecho a la oportunidad que te genera tu “enemigo” y que es tan difícil de hacer, Qué se fijen en ti, aprovecha que todo mundo tiene los ojos puestos en ti, “Ho poderoso que dejas que te molesten”, aprovecha esa atención para destruir totalmente y sin piedad a tú mediocre adversario y así demostrar que hay “tontos” que se dejan engañar y siguen a lideres rebeldes que armar guerras sin saber que pueden destapar la caja de Pandora en su contra..

La guerra se debe utilizar en beneficio propio debes dejar que siga, siempre y cuando no se pierda el control de está, para poder así guiar a tu enemigo a su propia trampa. La guerra te permite sorprender ha tu enemigo flojo e indolente como consecuencia de una larga paz, pero no hay que ser demasiado inteligente para saber que con Sansón no se juega a las patadas.

Las guerras se enfrentan con más que buenos argumentos, una batalla ganadora borra todas las malas operaciones estratégicas que se hayan hecho, y si se pierde será inútil todo lo planeado y realizado antes de darla

EN LAS ORGANIZACIONES NO HAY PIEDAD

2008-01-25T14:06:00.000-08:00

Quien de las personas que tienen la responsabilidad de ejecutar la Dirección de una Organización piensa sacrificar el sistema por adoptar un comportamiento natural. Un sistema es artificial es por eso que el hombre se opone naturalmente al control.

Resulta imperdonable que un Director piense y crea que el principio de la historia de la Dirección comienza con ellos. Es muy típico que una persona que asume la Dirección le suceda que “se sube al tabique y se marea” perdiendo la humildad, racionalidad y confianza generando como resultado el perder la visión y objetivos de la empresa. La Dirección es un arte y esta se gana trabajando en las trincheras.

Uno de los principales generadores del arte de la Dirección es Nicolás Maquiavelo quien en uno de sus mejores libros (EL PRINCIPE) ofrece una visión profunda sobre la psicología y significado de Dirección y Liderazgo en tiempos de cambio y conflictos. Maquiavelo cree que para que un Dirigente tenga éxito debe contar con: 1) Virtud.- y define está como la inteligencia política para fijarse objetivos realistas y lograr alcanzarlos con los medios más económicos posibles. 2) Fortuna.- es la oportunidad que le sonríe a los audaces.

Un Director no debe tener problemas de conciencia, esto no significa que no le importe la gente, aquí lo importante es lograr cumplir los objetivos del sistema, por esto quizá la mayoría de los Directores no son simpáticos para mucha gente, Los Directores cuando son simpáticos dejan de ser Directores.

Uno de los principales sistemas de control organizacional son los sistemas burocráticos, que dejando a un lado el mal concepto popular con que la gente relaciona a este sistema, es uno de los más confiables sistemas de control, la gente que poco a poco al ver en este sistema la nula posibilidad de hacer “malos negocios” y beneficios personales ha “satanisado” a dicho sistema; En general los directores también caen, por su ignorancia, en el mal desarrollo de esté exagerando sus confiables mecanismos de control que lejos de ser buenos frenan la efectividad operativa.

En las Organizaciones:

o Los Objetivos se cumplen
o La Norma se respeta
o La Ley se aplica.

EL DESEO DE PODER Y EL FIN DE UNA GRAN DINASTÍA

2008-01-25T13:55:00.001-08:00

EL DESEO DE PODER Y EL FIN DE UNA GRAN DINASTÍA

Dicen que “quien no conoce la historia esta condenado a repetirla”, Hoy en día se dice que un gran sistema lleno de poder, gracias a su modelo plagado de desviaciones generadas por el deseo insaciable de poder, va ha ser vencido gracias a su mala gestión pública.

En los 30Ash la más grande de las caóticas dinastías estaba comenzando a escribir la etapa más vergonzosa del "ser humano”; Se presentaban como un modelo ideal, un modelo que se enorgullecía del orden, el individuo era parte de la comunidad nacional y por lo mismo debía ser ordenado. Los Nazis obsesionados por el orden se presentaban como un sistema nacional ordenado que en realidad todos y cada uno de los pilares que sostendrían el sistema lo que deseaban era el poder.

Por principio comenzaron a crear centros de castigo (campos de concentración) para someter a los que no quisieran adoptar el nuevo y prometedor modelo, solo fueron creados como sistema de opresión; al pasar de loa años se dan cuenta que la raza Alemana estaba siendo superada por los Judíos y estos estaban adquiriendo el control (poder) sobre la vida alemana acaparándose del poder, pues ellos estaban ocupando lugares y profesiones estratégicas (prensa, radio, literatura, cultura, artes, etc) que les impediría controlar las masas; tan solo de los 4800 abogados que había en Alemania, 3600 eran Judíos. Esto dio inicio a la más grande casería humana de la historia, ¿les suena a algo parecido? Y eso que no eran emigrantes indocumentados.

Cuando creían haber lograr el control y poder sobre Alemania, una ceguera típica en donde creció más grande y rápido “el negocio” que su visión y su sistema comenzaron a perder el control por su gran número de personas que dirigían la estrategia y cada uno de ellos buscaba como vencer al otro, haciendo una lucha interna generadora de un caos administrativo oculto bajo un aparato altamente burocrático.

Su líder no fue un administrador fue un agitador político, su principal error fue haber designado a la persona más peligrosa e inteligente a desempeñar “la tarea más fácil, sin importancia” y según el pensaba que así no correría ningún riesgos, Sin saberlo le dio la más delicada de las fibras que relacionan un gobierno con su gente, atender su correo personal, vaya error comenzó ha dictar poco a poco las medidas más radicales y que lograrían sacar a su jefe de la jugada, Hitler al creerse superior a todos dejo de lado a su asesor y estratega personal perdiendo así la visión de todos los aspectos caóticos de su sistema.

Poco a poco la gran dinastía Nazi al saborear las delicias del poder se destruyo entre si para lograr obtener el control, en México todo parecido con los sucesos antes mencionados es pura casualidad. Todavía hay mucha gente que piensa que es más importante tener un puñado de poder que un saco lleno de Derecho, ¿Qué se debe buscar, la rectitud o el poder? ¿Qué es mejor ser bueno o ser fuerte?

¿DONDE QUEDARÁ LA CREDIBILIDAD DE LOS POLÍTICOS?

2008-01-25T13:43:00.000-08:00

¿DONDE QUEDARÁ LA CREDIBILIDAD DE LOS POLÍTICOS?

MAY-04

Los a diferentes sucesos como los ya trillados y famosos video escándalos han dejado por los suelos la ética, honradez y credibilidad de los políticos mexicanos manchando las intenciones de todo un partido poniendo de moda los destapes de precandidatos independientes como el de Jorge Castañeda, Ex Funcionario Federal de la administración de Fox, y Víctor González Torres, presidente de Farmacias Similares quien se enorgullece diciendo “Gracias a Dios yo no soy político y no tengo cola que me pisen y todo lo hago a favor de los mas necesitados y la lucha contra la corrupción es con mi dinero”. Este ultimo ha declarado una fuerte guerra contra el modelo Federal de salud (IMSS), así como el ataque directo al gobierno de Fox y las mafiosas intenciones de continuar perpetuando el poder con las aspiraciones de Marta Sahagún e inclusive contra su competidor el PG López Obrador.

Aún no se ve nada oficial sobre quienes van a ser los gallos de los principales partidos así como sus alianzas partidistas para sumar o restar fuerza electoral entre ellos. En los pasados días se realizaron encuestas telefónicas con el objeto de medir la popularidad, credibilidad y simpatía por Elba Esther Gordillo una mujer tricolor que protagonizo la más reciente fractura del PRI en el senado estando en desacuerdo con el Líder Roberto Madrazo.

Hablando del representante tricolor hoy tomará protesta al Lic. Jesús Rodríguez como nueva cabeza del partido en el estado; esperamos escuchar de ellos que el PRI esta reaccionando para combatir ese bombardeo hacia los políticos y que piensan tomaran acciones que harán revivir la fe de los electores dejándose la demagogia por nuevos e innovadores modelos de administración pública que los tiempos requieren, fortaleciendo el poder político ya que se puede percibir que dentro de toda administración con formalidad política es difícil creer que se garantiza el trabajar con total legalidad dentro del fundamento del poder político y los limites del mismo.

Si retomamos el fundamento del poder político desde la sociedad medieval se concibe al monopolio del uso de la fuerza como una condición necesaria del poder político, esto no es lo único, la fuerza también “es” o “debe” ser legitima el problema es su justificación y las consecuencias que emanan de ella.
Cuales son los limites del poder político, si el problema es distinguir y manejar la relación entre derecho y poder; la limitación jurídica del poder político se fundamenta en la teoría de la separación e independencia de los poderes y en la formulación de los derechos fundamentales del hombre y del ciudadano, mismos que no solo debe respetar sino proteger.

EL COLOR DE LOS PARTIDOS

2008-01-25T13:39:00.000-08:00

EL COLOR DE LOS PARTIDOS

MAY 04

Es muy común que los políticos respalden su ideología detrás de un color para así garanticen su plena relación e identificación institucional con su partido en representación.

En la alternancia de poder que actualmente vive México, llámese municipal, estatal o incluso el mismo país, se observa que al término de la gestión administrativa los partidos entrantes se preocupan primordialmente en romper con los modelos de la anterior administración, inclusive dejando aun lado los compromisos de campaña para dar una mayor importancia a la sucesión para las próximas elecciones y así continuar perpetuando el poder de la administración pública

Los gobiernos rechazan la idea de promulgar o aceptar diferentes propuestas pensando que todo lo que tiene tintes diferentes es malo creyendo que las propuestas tricolor, azul o amarillo no puedan ser sinónimo de compatibilidad con la administración de cualquier color en turno. A través de experiencia e innovaciones se han lanzado diferentes aciertos administrativos que funcionaron dando un verdadero acercamiento del gobierno con la ciudadanía y se dan por terminados al inicio de la siguiente. Hay que cuidar de no perder la objetividad criticando y calificando el desempeño de la anterior administración, sino de definir las áreas de acción que se enmarcaron como prioritarias en la campaña.

A principio de los noventas los blanquiazules, bajo el mando de Salvador Olvera, fueron de las primeras administraciones que verdaderamente invirtieron recursos importantes para la investigación e innovación de sistemas administrativos eficientes y estructurados dentro de un modelo organizacional, esto derivado de que en acción nacional la mayoría de los candidatos provienen de la iniciativa privada allegándose de colaboradores con poca experiencia política ponderando la lealtad sobre la experiencia o capacidades político-administrativas. Las últimas administraciones panistas locales no lograron importantes cambios o avances estructurales solo aprovecharon los modelos nacionales que provenían del “nuevo modelo de administración pública” creando la municipalización de JAPAM y los programas miércoles ciudadano, PAC y VIVE queriendo competir con los proyectos tricolores como Solidaridad y procampo.

Hoy los gobiernos no pueden garantizar el buen ejercicio con solo “la intención” o “buenas voluntades”, la poca experiencia de una administración pública puede generar incapacidades para encontrar canales de negociación política que se reflejaran en alteraciones no controladas que impactaran directamente en la sociedad.

Aquel que no aplique remedios nuevos debe esperar nuevos males, pues el tiempo es el gran innovador; si el tiempo cambia las cosas para mal, y la sabiduría y el consejo no las cambian para bien, ¿cuál será el final? * Francis Bacon

PROMESAS

2008-01-25T13:35:00.000-08:00

HABLANDO DE PROMESAS DE CAMPAÑA

MAY-04

Aún puedo recordar al candidato y actual presidente Vicente Fox, cuando en campaña aseguraba lograr un crecimiento de 7% anual y a su vez la generación de más de 1 millón de nuevos empleos. Para el último año de la administración de Zedillo el PIB cerro con un majestuoso crecimiento del 6.6%. Cosa que el actual gobierno durante sus dos primeros años solo logro llegar al 0.8% y escasamente logro el 1.3% durante el 2003.

Es claro que el gobierno federal ha mantenido una postura de poca participación en la actividad económica. En una entrevista (El Noticiero con Joaquín López Dóriga) Fox dijo: “• Nuestra economía muestra su fortaleza al realizar comparaciones con otros gobiernos; no tuvimos índices negativos en el crecimiento y mantuvimos la estabilidad en el tipo de cambio y la inflación se ha mantenido bajo control a pesar de las circunstancias desfavorables.” Tal parece que lo único que ha podido hacer es disfrutar de aquel blindaje económico (mismo que actualmente ya no puede ocultar la perdida del poder adquisitivo) del sexenio anterior donde el objetivo del mismo era instaurar un “Programa de Fortalecimiento Financiero”, el cual fue creado como una medida preventiva por el Gobierno Federal para que en caso de presentarse alguna crisis se protegiera nuestra economía (ocultando un nuevo endeudamiento) para así tener mejores opciones para enfrentar contingencias financieras como puede ser la compra o salida excesiva de dólares, resultados deficitarios en la balanza comercial que afectan el monto de las reservas nacionales o provocando una descapitalización entrando de lleno a una crisis en la tasas de inflación o de interés.

El modelo económico, poco claro, del actual gobierno se ha mostrado “incapaz” pasando de la tendencia Neoliberal a la Neopopular dejando claras señales inequívocas que se pueden sentir en el medio-ambiente donde demuestra la incapacidad del sistema para resolver “el problema de efectividad y bienestar para los entes económicos y sociales privados”. Haciendo que el modelo organizacional de administración pública navegue entre lo formal y lo informal.

Debemos entender que la política y los políticos no son capaces de cambiar la racionalidad económica por decreto y por tanto de impedir la insatisfacción de los entes económicos y sociales. la administración pública no tiene los elementos para enfrentar la complejidad del sistema (y por tanto encontrar soluciones).

Acaso debemos aceptar que hoy día en México ni la visión, ni la perspectiva le pertenece a la política, a los políticos y a la administración pública, esta sociedad se esta moviendo y no precisamente por decreto. Lo que la gente desea es que algún modelo económico concrete las expectativas de la sociedad civil y así considerar que los conceptos de efectividad y competitividad son sinónimos de bienestar comunitario.

La administración pública debe promover nuevas formas concretas de participación social, iniciando por el cuestionamiento de su propia estructura organizacional, y al mismo tiempo incremente su potencial de participación al bienestar social explotando las propias virtudes no políticas qué en su momento resultaron y dieron los votos durante el proceso electoral, se debe buscar innovaciones administrativas que modifiquen las conductas relacionadas con el clima de negociación y solución de conflictos.

EN LAS PROXIMAS ELECCIÓNES POPULARES

2008-01-25T11:42:00.000-08:00

APROPOSITO DE ELECCIONES ¿QUIEN SERÁ EL BUENO?

En estos tiempos de elección hay una pregunta que todos tenemos en mente ¿Quien será el bueno?, ¿Bueno?, ¿Bueno para qué? Me pregunto, ¿Para qué nos gustaría que fuera bueno?: En política, en organización, en Administración, ¿en qué? Y por si fuera poco son dos los sectores que nos preocupan, el Nacional y el Municipal.

No debemos olvidar en pensar racionalmente y cuestionarnos si nuestro candidato favorito pudiese llegar a desarrollar bien las funciones que envuelven en su totalidad al problema llamado Administración pública. Y se vuelve un problema porque no podemos vivir sin ella, pero tampoco podemos vivir con ella por no preocuparse en resolver los problemas que nos afectan directamente.

El problema comienza cuando en el ambiente social económico-político que vivimos, encontramos la poca o nula racionalidad de cada ámbito, sea gobierno empresa o sociedad; No hay una relación tangible entre la racionalidad (búsqueda de sus objetivos) propia de cada sistema y que se estanca en una lucha entre los proyectos municipales, divergentes y disfunciones, con respecto al proyecto nacional a corto, mediano o largo plazo.

No nos dejemos engañar por las “propuestas irracionales” que nos propongan los candidatos a elección popular para próxima administración pública (Presidencia Municipal y/o Nacional); Es importante que nuestros políticos relacionen la política social y la política-económica; La política y los políticos no son capaces de cambiar la racionalidad económica por decreto y por lo tanto de impedir la insatisfacción de los entes económicos y sociales.

¿Nuestro modelo organizacional de administración pública navega entre lo formal y lo informal?, ¿Por que el discurso siempre esta basado en Que´s y nunca nos dicen los Como´s?, ¿Por que la realidad no va de la mano con el discurso?; Estas son las principales preguntas que yo me hago, y que espero puedan hacer un análisis más profundo en toda la sociedad de San Juan del Río.

Creo que para obtener el éxito de una buena administración pública debemos conocer, planear y dominar la estructura y la estrategia, no hay que confundir a la estrategia con la efectividad operativa, la estrategia es la esencia de la teoría de Dirección, es trabajar bajo un modelo racional, cualitativo y objetivo, es la utilización de las variables organizacionales para lograr los objetivos del sistema; Los Presidentes deben implementar una Administración estratégica, deben pensar como lo que son Directores, Directores de un sistema o modelo económico sea “escogido” o “impuesto”.

Por que creer en que cualquiera que sepa cómo conseguir votos, sabrá como administrar un municipio, ciudad, estado o país; En estas elecciones no hay que ser pasivo todos debemos formar parte de nuestro proyecto de vida social y vamos a votar por el candidato más racional.